Revista Latinoamericana de Difusión Científica  
Volumen 4 – Número 7  
Depósito Legal ZU2019000058 - ISSN 2711-0494  
Revista Latinoamericana de Difusión Científica  
Volumen 4 - Número 7  
Julio – Diciembre 2022  
Maracaibo – Venezuela  
Revista Latinoamericana de Difusión Científica  
Volumen 4 – Número 7 - ISSN 2711-0494  
Carlos Mediomundo & Pablo Lira // Elementos teóricos del coaching organizacional … 210-230  
Elementos teóricos del coaching organizacional para construir un  
liderazgo innovador en equipos de alto desempeño  
DOI: https://doi.org/10.38186/difcie.47.13  
Carlos A. Mediomundo N.*  
Pablo Lira Durán **  
RESUMEN  
El artículo que se presenta a continuación tuvo como propósito comprender los  
elementos teóricos del coaching organizacional en la gestión de equipos de alto  
desempeño, a fin de reconocer la necesidad de preparar de manera constante a los  
líderes e integrantes de las organizaciones. En tal sentido, la realización de esta  
investigación se fundamentó en un estudio hermenéutico – fenomenológico, con apoyo  
bibliográfico y sustentado en el pensamiento de Clutterbuck (2007) y Charmaz (2006),  
entre otros. En tal sentido, se realizaron unas entrevistas en profundidad, cuyos  
resultados se procesaron con la ayuda del Software Atlas ti, para la creación de las  
categorías axiales. El Coaching es una herramienta clave para la optimización del  
desempeño del personal que conforma la organización; por medio de este se incrementa  
el nivel de eficiencia en cuanto a desempeño de cada miembro del equipo.  
PALABRAS CLAVE: Organización y gestión; liderazgo; comunicación; organización y  
método.  
*Docente. Universidad Latinoamericana y del Caribe, Venezuela. ORCID:  
https://orcid.org/0000-0003-4659-7191. E-mail: c.mediomundo@gmail.com  
**Docente. Universidad Central de Venezuela. ORCID: https://orcid.org/0000-0001-  
9156-1011  
Recibido: 25/05/2022  
Aceptado: 27/06/2022  
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Theoretical elements of organizational coaching to build innovative  
leadership in high performance teams  
ABSTRACT  
The purpose of the following article was to understand the theoretical elements of  
organizational coaching in the management of high performance teams, in order to  
recognize the need to constantly prepare leaders and members of organizations. In this  
sense, the realization of this research was based on a hermeneutic-phenomenological  
study, with bibliographic support and supported by the thinking of Clutterbuck (2007) and  
Charmaz (2006), among others. In this sense, in-depth interviews were conducted, the  
results of which were processed with the help of Atlas ti software, for the creation of axial  
categories. Coaching is a key tool for optimizing the performance of the organization's  
personnel; it increases the level of efficiency in terms of the performance of each team  
member.  
KEY WORDS: Organization and management; Leadership; Communication;  
Organization and methods.  
Introducción  
En la última década, los diferentes cambios políticos, sociales y  
económicos por las cuales han transitado diversas naciones, han conllevado a  
las organizaciones y empresas al surgimiento de nuevas estructuras de trabajo  
para hacer frente a los entornos competitivos que se van presentando. A esto,  
se le suma la llegada de la pandemia de Covid 19, que ha representado un  
desafío producto de la implementación de cuarentenas, y la nueva fórmula de  
ejercer el ejercicio profesional a distancia a través del teletrabajo. En igual forma  
se reporta que el teletrabajo en el mundo, y más con la pandemia del coronavirus,  
lo que significa que este método seguirá acelerándose en los próximos 10 años.  
Y se va a triplicar, a un ritmo que llegará a un crecimiento de casi 500%  
(González, 2020).  
De acuerdo con estudios elaborados por la Comisión Económica para  
América Latina y el Caribe (el cual fue publicado en su portal digital mediante un  
resumen de la Reunión Ministerial Virtual sobre Asuntos de Salud para la  
Atención y el Seguimiento de la Pandemia COVID-19 en América Latina y el  
Caribe, celebrado el 26 de marzo de 2020): “La pandemia ha provocado una  
conmoción en las sociedades y economías y obliga a ser más creativos,  
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aumentar el intercambio de experiencias, fortalecer el aprendizaje entre pares y  
aprovechar el multilateralismo y la colaboración entre los actores”.  
De la misma manera, en otro de los informes presentados: Coyuntura  
Laboral en América Latina y el Caribe (elaborado durante el 2021 en forma  
conjunta por la Comisión Económica para América Latina y el Caribe (CEPAL) y  
la Oficina para el Cono Sur de América Latina de la Organización Internacional  
del Trabajo), se señaló que la recuperación y creación de empleo ha presentado  
un crecimiento parcial en 14 países, pero a un ritmo mucho más lento de lo que  
se manifiesta en la reactivación de la actividad económica, donde se observó un  
crecimiento económico del 5,9% para la región Latina. Sin embargo, las cifras  
reveladas no son suficientes para promover la recuperación del producto ni del  
empleo registrado en 2019. Esto significa, que los mercados laborales vienen  
surfeando una crisis económica sin precedentes en la región (ver gráfico 1).  
Gráfico 1: América Latina y el Caribe evolución de los principales indicadores  
laborales  
Fuente: Comisión Económica para América Latina y el Caribe (CEPAL) y Organización  
Internacional del Trabajo (OIT).  
En ese mismo orden de ideas, según cifras reveladas por ENCOVI 2019-  
2020, la distribución del empleo entre los sectores productivos venezolanos,  
tales como el sector comercial y de servicios, son los que emplean a la mayor  
parte de los trabajadores con 57,2% del total. Por otro lado, el sector público  
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emplea a 21,1% de trabajadores activos. Al mismo tiempo, se manifestó que el  
resto de los sectores se distribuyen entre la agricultura y actividades conexas,  
los cuales emplean un 8,2% de los trabajadores; entre las que destaca el sector  
financiero y actividades similares que agrupa al 5,5% del empleo; y el sector  
construcción con 5,1% del empleo total. Una referencia particular manifiesta el  
empleo en el sector industrial y manufacturero, el cual presenta una acumulación  
del 2,8% del empleo total (Ver gráfico 2).  
Gráfico 2: Empleo total por sector productivo  
Fuente: Encovi 2019-2020.  
En consecuencia, los avances que en materia tecnológica, económica,  
social, cultural, humana y laboral que se presentan hoy día, determinan la  
necesidad de incorporar nuevos elementos a los procesos de mediación y  
abordaje que requiere el recurso humano, para que se pueda honrar una correcta  
ejecución de la operatividad de todos aquellos que hacen vida dentro de las  
organizaciones. Es allí donde las presiones a las que se enfrentan las  
instituciones y empresas, llámese públicas o privadas, demandan la cohesión de  
los equipos de trabajo para afrontar los cambios que se han venido  
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experimentando en el desempeño de sus actividades laborales y las expectativas  
que poseen los trabajadores acerca de su futuro dentro de las organizaciones  
(Pearce, 2004).  
Al respecto, Goldsmith, Lyons, & Freas (2001), manifiestan que los  
múltiples cambios presentados en las últimas décadas han influido en el mercado  
laboral, impactando directamente sobre las organizaciones y sus trabajadores.  
La tecnología, el incremento de la formación y la creciente competitividad en los  
mercados, junto con la globalización, han implicado una expansión de las  
economías, donde el trabajo ha dejado de ser individual y jerarquizado, para ser  
cada vez más en equipo, lo cual potencia el desarrollo y el aprendizaje como  
valores de supervivencia en un ambiente cada vez más débil. Esto ejerce presión  
sobre las organizaciones y sus trabajadores, entre ellos los gerentes, quienes  
deben adaptarse a los cambios vertiginosos sin perder eficiencia en su quehacer  
diario, por lo cual necesitan tener una mayor capacidad de aprendizaje,  
desarrollo y acción.  
Desde esta perspectiva, Snyder (1979) sostiene que la sociedad se  
enfrenta a diversos problemas asociados a cómo las personas organizan sus  
vidas en un entorno que dispone de ellas en gran parte de su “día a día” y, a su  
vez, se corre el riesgo de quedar a la deriva; es decir, el trabajador tanto del  
sector público como privado, carece de una dirección definida, como  
consecuencia de una inestabilidad emocional prolongada a la que se ve  
sometido, producto de las situaciones adversas que se presentan (Romero,  
2004); lo cual dilata la respuesta del trabajador a la hora de abordar los  
constantes cambios.  
Por otro lado, tenemos que la flexibilidad en las organizaciones como  
solución a la rutina, solo crea inseguridad, ya que la incertidumbre y el riesgo se  
han convertido en una experiencia habitual para gran parte del recurso humano  
que hace vida en una organización, que está marcada por el cambio y la  
inestabilidad laboral, donde los puestos de trabajo aparecen, desaparecen, se  
fusionan o dividen.  
Asimismo, Goleman (2001) señala que los integrantes de las  
organizaciones en muchas de las circunstancias se sienten desorientados, sin  
poder, en mucho de los casos con la sensación de estar traicionados por el  
patrono, asustados, defensivos y resentidos; todo ello a causa de las  
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adversidades que en muchos de los casos se presentan. De tal manera que, esta  
nueva época se ha convertido en un reto para las organizaciones y sus  
dirigentes, que se han visto envueltos en dificultades; lo que ha motivado la  
necesidad de desarrollar equipos de trabajo que sean capaces de crear en su  
organización una ventaja competitiva y un valor añadido.  
A partir de esas afirmaciones, se suman los conocimientos individuales de  
profesionales calificados, lo que hoy día no es suficiente para lograr el desarrollo  
y alcance de los objetivos organizacionales, sin antes tener en cuenta la  
importancia de ampliar sus conocimientos basados en los equipos de alto  
desempeño. Ante las razones expuestas, resulta difícil digerir que un solo sujeto  
pueda tener todos los conocimientos, habilidades y destrezas necesarias para  
llevar a cabo los aspectos que se requieren para afrontar los acontecimientos  
que surgen dentro de una organización (Pearce, 2004). En cambio, el  
desempeño como equipo promueve la búsqueda de mejores formas para lograr  
adaptación a los nuevos entornos, y de esta manera hacerle frente a las  
situaciones que se presentan dentro del grupo. Esta es una de las razones por  
las cuales se legitima el liderazgo, que ha ganado relevancia en cuanto a su  
investigación y discusión en todas las áreas que competen a las Ciencias  
Gerenciales (Yammarino, 2013).  
Partiendo de allí, el liderazgo es hoy día un concepto clave; Burns (1978)  
realiza una observación a diferentes autoridades políticas en su proceso de influir  
a través de la motivación a sus partidarios. Burns mediante la técnica de la  
observación se convirtió en uno de los descubridores de esta teoría, la cual fue  
complementado y desarrollado mediante un concepto final que surge de las  
investigaciones realizadas por Bass y Avolio (1994).  
Cabe destacar que, para el campo de la Psicología, el liderazgo ejercido  
dentro de la rama gerencial se puede apreciar como uno de los procesos  
psicosociales que mayor interés ha despertado sobre las investigaciones de esta  
teoría (Yukl., 2012). Estos elementos, estimulan la identidad institucional y el  
compromiso con el recurso humano, y a su vez, impacta en la conducta y actitud  
de los trabajadores, quienes se hacen partícipes de esta influencia motivacional,  
para impulsar la obtención de mejores resultados dentro de la organización  
(Gardner., et al., 2011).  
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De la misma forma, Bass (1985), le agrega valor a la importancia del rol  
del líder, ya que contribuye con la transformación individual de las posturas y  
acciones de los empleados, así como el aumento de su rendimiento. Por su  
parte, Salanova (2008) explica que el líder tiene en sus manos la responsabilidad  
de conducir a los colaboradores hacia un fin establecido, con el propósito de  
lograr las metas tanto del equipo, como las de la organización.  
Por consiguiente, es imperativo que la organización, como unidad de  
acción, genere y garantice los procesos del desarrollo colectivo para evitar la  
dispersión de los esfuerzos individuales; pero para ello se deben implementar  
estrategias que propicien el perfeccionamiento de los equipos de trabajo de alto  
desempeño, mediante la formación y estimulación de las competencias; de esta  
manera, los colaboradores podrán reconocer y sentir a la institución como lugar  
de referencia común, asumida como propia a través de su participación activa  
para lograr los objetivos que se pretenden alcanzar.  
En concordancia con lo argumentado, surge el Coaching organizacional,  
como proceso de intercambio dinámico, el cual busca ampliar el alcance de la  
organización, al igual que generar mejoras en el rendimiento de sus  
colaboradores (Zeus y Skiffington, 2002).  
Este concepto va a permitir hacer frente a diversas situaciones mediante  
una configuración adaptativa, en un contexto caracterizado por la propuesta de  
cambiar el liderazgo organizacional, para obtener herramientas renovadas que  
permitan atender las múltiples necesidades de la sociedad. Su esencia está en  
transformar las relaciones que se dan en la institución y en los cambios de  
paradigmas que transforman el tradicional rol del jefe por el de facilitador. Tal  
como lo afirma Rivero (2015), el Coaching Organizacional permite establecer una  
diversidad de herramientas basadas en la evolución, estimulando al líder  
organizacional del nuevo milenio, junto con sus equipos de trabajo a convertirse  
en propiciadores de cambios.  
Por esta razón, MacMillan (2001) agrega que un Equipo de Alto  
Desempeño, se caracteriza por ser un grupo de personas interconectadas que  
eligen cooperar con el fin de obtener extraordinarios resultados, los cuales deben  
estar compuestos de un propósito común, claridad en el ejercicio de los roles,  
liderazgo reconocido, establecidos en procesos efectivos, relaciones sólidas y  
excelente comunicación.  
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Por su parte, Fernández (2007) señala que a partir de los procesos de  
reingeniería que promueve el Coaching como un instrumento de intervención, se  
atiende el desempeño efectivo y las funciones que realizan los equipos de  
colaboradores, convirtiéndose en una permanente alternativa que viene a  
beneficiar el desempeño de la organización.  
En tal sentido, esta nueva visión que se presenta para las organizaciones  
en estos tiempos tan complejos, articula perfectamente el planteamiento  
formulado por Morrison (1996), quien afirma que las organizaciones están en la  
etapa final de la primera curva y en el comienzo de la segunda, motivado a las  
transformaciones que se están generando en todo los sectores económicos y  
sociales.  
En otras palabras, se puede agregar que el Coaching está planteado para  
potencializar las capacidad y competencia del ser, a través de un modelo de  
desarrollo centrado en los sujetos sociales de una organización, lo cual optimiza  
al máximo el trabajo y su propósito (Olalla, 2014). Esto va a propiciar el trabajo  
en equipo, aumentando la motivación y satisfacción de los empleados, al tiempo  
que proporciona la retención de talentos, mejora la creatividad y la comunicación  
interna y externa, eleva el nivel de profesionalidad y productividad, estimula el  
clima laboral y la gestión de conflictos, facilita los cambios y fomenta la  
innovación.  
Se puede argumentar, según Nava (2013), que ante la coyuntura  
económica y social que se observa en la actualidad, muchos países se han visto  
en la necesidad de buscar nuevas herramientas que ayuden a mejorar la  
productividad, el desempeño y el clima organizacional, para obtener mejores  
niveles de efectividad y eficiencia. Ciertamente, este tipo de Coaching está  
enfocado sobre el arte de trabajar y mejorar el desempeño en las organizaciones  
en el futuro inmediato, mediante la búsqueda más eficiente para alcanzar los  
propósitos establecidos, usando sus recursos y habilidades con el fin de abordar  
las necesidades y requerimientos que surgen.  
El arte del Coaching Organizacional, como una nueva metodología, se ha  
ido manifestando en los últimos años en países de la Unión Europea, los Estados  
Unidos, incluso en países de América Latina. Esta metodología ha demostrado  
ampliamente su eficacia debido a su versatilidad para propiciar resultados  
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extraordinarios, lo cual permite por diversos caminos personales y  
organizacionales, hallar la solución a un sinfín de situaciones.  
Partiendo de estas premisas, surge la necesidad de adentrarnos en la  
profundización de los fenómenos descritos, con el objetivo de construir una teoría  
que incorpore una nueva comprensión científica enmarcada en la línea de  
investigación de las ciencias gerenciales, con la finalidad de comprender los  
fenómenos que surgen sobre los líderes y los Equipos de Alto Desempeño. Para  
abordar este estudio surge la siguiente pregunta de carácter general que motiva  
la realización de esta investigación: ¿Qué elementos conceptuales del Coaching  
Organizacional se pueden absorber para el ejercicio y funciones de los equipos  
de alto desempeño que contribuyan con un mejor bienestar de las  
organizaciones públicas, desde las miradas compresivas del gerente coach?  
Por lo tanto, la realización de este artículo se convierte en una construcción  
holística, que busca asumir el reto de una sociedad con organizaciones cada vez  
más competitivas al servicio de su gente, lo que convierte este estudio en un  
elemento innovador tanto para lo ya descrito como para el desarrollo de sus  
procesos de consultoría, así como también, para labores académicas,  
profesionales y afines que se interesen en el tema.  
Se plantea como objetivo general de este artículo: Comprender los  
elementos teóricos del coaching organizacional en la gestión de equipos de alto  
desempeño.  
1. Coaching organizacional  
Es una disciplina que nace con la intención de trabajar las incongruencias  
que actualmente presentan las organizaciones, en las cuales se observan  
índices de efectividad frente a altas dosis de sufrimiento; y en otros casos alta  
capacidad técnica frente a muros de contención basados en la desconfianza. A  
esto le podemos agregar, altas posibilidades tecnológicas y de recursos para  
enfrentar el futuro, junto a grados de resignación campante dentro de las  
organizaciones (Olalla, 2014).  
El coaching organizacional tiene, entre sus objetivos, mejorar el liderazgo  
y las habilidades de dirección, visión, comunicación, relaciones interpersonales  
y capacidad para desarrollar planes de acción (Sherman & Freas, 2004). De  
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acuerdo a la teoría incremental, la habilidad es un atributo maleable y se puede  
desarrollar (Fisher y Ford, 1998; Bell y Kozlowski, 2002).  
El coaching, aplicado en las organizaciones, puede facilitar el aprendizaje  
necesario para poder dar respuesta a las variaciones organizativas (Hawkins y  
Pettey, 2000) o dominar cambios en el trabajo, tales como una promoción  
(Goldsmith, 2000). El coaching organizacional es eficaz a través de al menos tres  
mecanismos cognitivos y conductuales subyacentes:  
- Tener una relación de apoyo en la que discutir confidencialmente asuntos  
personales y profesionales, ya que se ha demostrado que alivia el estrés y la  
ansiedad (Myers et al, 1998).  
- El proceso de fijación de metas auto concordante con sus valores  
personales, mejora el bienestar y la auto-eficacia (Sheldon y Houser, 2001).  
- La participación sistemática en dichos procesos, junto con el apoyo para  
hacer frente a cualquier retraso, aumenta la resiliencia y la autorregulación  
(Baumeister et al., 2006).  
2. Coaching de equipos  
Para Clutterbuck (2007), el coaching de equipos se ha convertido en un  
nuevo estilo gerencial de carácter distinto al coaching individual, ya que con la  
aplicación de este método, el coach y los colaboradores de una organización  
fortalecen sus habilidades para alcanzar el desempeño colectivo (Peters y Carr,  
2013: 18). Esto quiere decir que el principio básico de esta disciplina radica en  
el “mejoramiento del desempeño individual, lo cual impacta de forma positiva en  
el desempeño del equipo”.  
Se puede señalar que el coaching individual lleva practicándose y  
estudiándose durante años; en cambio el coaching de equipos comenzó a tomar  
forma como disciplina a finales de la década de los noventa del siglo XX (Van  
Dyke, 2014).  
En consecuencia, se reconoce que diversos autores han manifestado gran  
interés por el tema, y a su vez, asumen que es complejo y poco desarrollado en  
su conjunto. Es por esta razón que su práctica está empezando a definirse y los  
modelos teóricos a producirse (Carter y Hawkins, 2013). Se puede agregar, que  
el propósito o los resultados que se pretenden lograr han conducido a sus  
autores al desarrollo de marcos teóricos claros, explorando caminos que  
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conllevan hacia investigaciones significativas para probar diversas hipótesis,  
sobre todo a evaluar el éxito de los diferentes enfoques; pero, aunque el campo  
del coaching de equipos está todavía en su etapa de evolución, Carter y Hawkins  
(2013), señalan que el coaching de equipos está en un estado de rápido  
crecimiento y desarrollo.  
La implementación del coaching de equipos en entornos organizacionales,  
además del coaching individual, puede servir como un medio potencial para crear  
cambios y mejoras en el desempeño a nivel individual, de equipo y de  
organización (Brown y Grant, 2010).  
3. Equipos de Alto Desempeño  
En la gerencia moderna, ha aumentado la importancia de promover el  
trabajo en equipo dentro de las organizaciones, a través de la agrupación de un  
pequeño número de personas, con aptitudes complementarias, que se reúnen  
para lograr objetivos comunes y el desarrollo de metas, de las cuales se hacen  
responsables. Hoy en día, muchas instituciones han cifrado sus planes de  
desarrollo y éxito en la conformación de equipos, porque sobrepasan las  
individualidades, y pueden en determinados momentos, aportar las soluciones  
con una visión compartida poniendo de manifiesto múltiples habilidades, la  
experiencia y la creatividad.  
Según MacMillan (2001), las características de un Equipo de Alto  
Desempeño son: propósito común, roles claros, liderazgo aceptado, procesos  
efectivos, relaciones sólidas y comunicación excelente. Esto ha impulsado una  
manera efectiva de aprovechar las competencias del recurso humano con el que  
se cuenta, y del talento personal de cada uno de los empleados. La flexibilidad y  
una rápida capacidad de respuesta suelen ser ventajas del trabajo de equipo.  
4. El líder coach  
A nuestro entender, el líder coach es aquel que busca el aumento del  
rendimiento organizacional a través de la mejora continua de sus subordinados;  
lidera generando confianza y compromiso, y busca activamente motivar a las  
personas que le rodean. En definitiva, un líder coach pone al servicio de la  
empresa todas las características que necesita tener un buen coach para hacer  
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bien su trabajo: confianza, búsqueda de mejora, motivación, y las enfoca hacia  
la búsqueda de mejores resultados empresariales.  
Siguiendo a Hendricks et al. (1996), un líder coach es aquel que es claro,  
presta apoyo, construye confianza, promueve la mutualidad, tiene perspectiva,  
permite tomar riesgos, es paciente, confidencial y respetuoso. En primer lugar,  
“claridad”: que sea capaz de comunicarse de forma clara, ya que de no hacerlo  
así, sus subordinados comenzarán a fallar o a no hacer nada. En segundo lugar,  
debe prestar apoyo, lo que significa aportar la ayuda que necesite su equipo,  
bien sea información, materiales, consejos o, simplemente, comprensión.  
Las características de Hendricks et al. (1996) coinciden con lo que Chornet  
y Lara (2011) definieron como la búsqueda, a través del dialogo por parte de los  
líderes para la integración de todos los miembros del personal, con la intención  
de alcanzar los objetivos de la empresa; así como crear un ambiente positivo,  
mediante la eliminación de las barreras que impiden a los empleados alcanzar  
su máximo potencial.  
Asimismo, Hellriegel y Slocum (2009) postulan que para mejorar las  
capacidades o competencias de los individuos, el líder debe convertirse en un  
coach para poder guiar al equipo e ir incrementando los talentos escondidos de  
sus seguidores; los cuales, al mismo tiempo, se sentirán dichosos y capaces con  
su crecimiento y superación como personas, siendo prueba de una organización  
de éxito global. Finalmente, Hellriegel y Slocum (2009), señalan que un líder  
coach debe provocar e impulsar el cambio en sus seguidores, mejorando y  
ampliando sus habilidades para conseguir incrementar tanto el rendimiento  
individual como el colectivo de la organización.  
5. Método  
Para llevar a cabo esta investigación se realizó una revisión documental,  
mediante la exploración de libros, artículos científicos y tesis doctorales sobre el  
coaching y los equipos de alto desempeño, con la ayuda de gestores  
bibliográficos, tales como Dialnet, entre otros; así como también, literatura gris  
realizada por otros autores. Asimismo, se realizaron siete entrevistas en  
profundidad, siguiendo a Charmaz (2006), donde se elaboró un compendio de  
15 preguntas a cada entrevistado, en un lapso no mayor a 15 minutos; a través  
del uso de una grabadora se logró captar los elementos más importantes  
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propuestos por los entrevistados. Luego de transcribir los resultados de la  
misma, se codificó, y mediante el uso del software Atlas ti, se logró construir una  
visión global de lo que está sucediendo desde la propia interacción de los  
entrevistados, con la finalidad de recolectar aspectos relevantes que acontecen  
en el entorno profesional de la organización, con respecto a la realidad abordada  
en el estudio (Ver tabla 1).  
Tabla 1. Cualidades básicas de los gerentes participantes en la investigación  
Informante Nº  
1
Perfil del  
Informante  
Experiencia en el Sector  
público o privado  
Tiempo en el  
rol gerencial  
Economista  
De 10 a 15 años  
vinculado al sector  
público o privado  
8 años  
2 años  
De 6 a 11 años vinculado  
al sector público o  
privado  
2
Sociólogo  
Periodista  
De 4 a 9 años vinculado  
al sector público o  
privado  
3
4
5
3 años  
Administrador  
Abogado  
De 2 a 7 años vinculado  
al sector público o  
privado  
5 años  
4 años  
De 2 a 10 años vinculado  
al sector público o  
privado  
6
7
Abogado  
Contador  
10 años vinculado al  
sector público o privado  
3 años  
6 años  
17 años vinculado al  
sector público o privado  
Fuente: Elaboración propia (2022)  
Una vez recopilados los hallazgos de interés, se procedió a identificar las  
categorías abiertas y axiales con la que logramos integrar el coaching  
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organizacional, y así construir el programa que sustenta esta propuesta (ver  
gráfico 3).  
Gráfico 3: Procesamiento y análisis de la información  
Fuente: elaboración propia.  
6. Resultados  
Cumplida la codificación de los hallazgos se procedió a la categorización;  
para lo cual fue necesaria la ordenación y reagrupación de los datos obtenidos  
durante el proceso de codificación abierta a través del software del Atlas ti; así  
como desarrollar e identificar las estructuras categoriales que surgieron de los  
procesos. De esa manera, se obtuvieron en forma sistémica las categorías y  
relaciones pertinentes. Es importante destacar que, para desarrollar las  
aproximaciones de las categorías axiales, se escogieron los códigos abiertos  
más destacados que surgieron del proceso de codificación de los cuadros que  
presentó el software utilizado, para su posterior desarrollo. Así mismo, se  
relacionaron e integraron las categorías y etiquetas identificadas concatenadas  
con el pensamiento de los autores propuestos (Ver Gráfico 4).  
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Gráfico 4: Elementos Teóricos del Coaching Organizacional para construir un  
liderazgo innovador en equipos de alto desempeño  
Fuente: Elaboración propia.  
6.1. Procesos asociados al coaching para la formación y desarrollo de  
los equipos de alto desempeño  
Se considera necesario que en un contexto globalizado como el que se  
vive actualmente, las organizaciones requieren fortalecer sus equipos de alto  
desempeño, compuesto de un personal que esté comprometido, con aires de  
cambio, deseos de transformación, generación de ideas, que contribuyan a  
alcanzar el logro de los resultados. De igual forma, es necesario contar con  
líderes con actitud proactiva, capaces de escuchar y generar confianza en los  
equipos de trabajo, lo cual va a permitir sacar lo mejor de ellos y cumplir con los  
objetivos y metas propuestos por la organización, y que están plasmadas en la  
misión y visión de cada organismo.  
6.2. Competencias para el desarrollo gerencial basado en el coaching  
de equipos  
Al aproximarse a una interpretación en referencia a la categoría señalada,  
pudieran considerarse algunas características individuales de la persona, en el  
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contexto laboral, ya que forman parte del constructo relativo a las actitudes,  
constituyéndose en elementos impulsores que orientan al líder hacia un camino  
pro - activo que va a incidir en el desempeño del equipo.  
6.3. Competencias para la capacitación y formación de equipos de  
trabajo  
Los líderes y gerentes ameritan solventar desde su acción directiva, para  
superar hasta sus propias fronteras en términos de conocimiento del arte y oficio  
del ser gerente, apoyándose en los avances de la ciencia, para afrontar los  
momentos de cambios, innovaciones; y dirigir su gestión o área de influencia de  
la organización hacia el logro de los objetivos y metas, con un personal integrado  
y con las competencias que exigen los retos. Es por ello que la capacitación o  
formación en el coaching de equipos para el desarrollo gerencial, busca preparar  
y contar con un factor estratégico clave como lo es la conformación y  
configuración del sistema gerencial de la organización.  
6.4. Competencias para la comunicación asertivas en la organización  
Para que el Coaching tenga resultados eficientes y permanentes debe  
estar acompañado continuamente por una comunicación asertiva y sus  
herramientas, por lo que las organizaciones deben tener presente este proceso  
dentro de su planeación estratégica.  
6.5. Desarrollo de competencias para los equipos de alto desempeño  
Se podría sugerir en igual forma que la formación o adiestramiento, así  
como la educación, fomenten las competencias de las personas, a fin de  
asegurar la competitividad de las organizaciones; razón por la cual, no solo es  
importante la identificación de las competencias del gerente como actor  
estratégico, sino también lo es asumir la dirección de las personas por  
competencias para la sinergia y el logro de objetivos individuales y  
organizacionales, así como el crecimiento a nivel personal.  
6.6. Competencias para la programación del trabajo en equipo  
La consistencia del equipo de trabajo va a estar concatenado con la  
cohesión, la solidaridad y el sentido de pertenencia que manifiestan sus  
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componentes; esto significa que cuanta más cohesión exista entre los  
integrantes del equipo, mayor probabilidad habrá entre los individuos de  
compartir valores, actitudes y normas de conducta comunes. En tal sentido,  
trabajar en equipo resultará de provecho no solo para una persona, sino para  
todo el equipo involucrado, generando satisfacción, sobre todo respeto por las  
ideas de los demás.  
6.7. Competencias gerenciales para la formación del líder en los  
equipos de alto desempeño  
El líder no puede ser caracterizado como un sujeto impositivo o permisivo.  
Por el contrario, para influir positivamente sobre sus seguidores y que estos  
muestren disposición al cambio, requerirán de una serie específica de actitudes  
que guíen sus acciones. Estas habilidades se pueden concebir como las  
herramientas interiores para motivar a los empleados, dirigir los sistemas y  
procesos, y guiar a la organización hacia metas comunes que le permitan  
alcanzar su misión.  
Conclusiones  
El reto que impone esta investigación dará una continuidad fortalecedora  
en pro del desarrollo de las capacidades y competencias de los actores de las  
organizaciones, sentando las bases del análisis crítico de los escenarios que en  
ellas se presentan, tanto para el sector público como el privado.  
Por otro lado, los procesos de trabajo y de apoyo gerencial al personal  
para desarrollar un trabajo en equipo, deben estar orientados al alto desempeño,  
a la luz de la realidad socio-económica regional, nacional y mundial; generando  
así las propuestas de solución a los nuevos problemas y necesidades que se  
presentan en las organizaciones.  
Al respecto, los elementos teóricos (constructos) plasmados en esta  
disertación están orientados a comprender e interpretar lo que envuelve la  
realización de las prácticas del coaching, desde la importancia que juega este  
elemento en el rol gerencial.  
La investigación dio como resultado que el Coaching es una herramienta  
clave para la optimización del desempeño del personal que conforma la  
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organización, por lo que se incrementa el nivel de eficiencia en cuanto al  
desempeño de cada miembro del equipo.  
Por consiguiente, se hace necesario para el desarrollo de futuras líneas de  
investigación, tener en cuenta los siguientes aspectos:  
Aplicar los elementos teóricos propuestos, basados en la  
herramienta del Coaching, con el propósito de que los trabajadores mejoren su  
desarrollo como equipo de alto desempeño.  
Involucrar a la alta gerencia en programas de formación, mediante  
la técnica de Coaching Organizacional, de manera que se capacite para realizar  
una supervisión efectiva, y se facilite el logro de metas y objetivos.  
Realizar evaluaciones post-adiestramiento a fin de detectar fallas,  
oportunidades de mejora y emprender acciones para incrementar la efectividad  
de cada capacitación.  
Fomentar la aplicación del Coaching como cultura organizacional, de  
manera que todos los empleados estén familiarizados con la herramienta,  
conozcan de ella, creando así un efecto de sinergia en toda la organización.  
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