Revista Latinoamericana de Difusión Científica  
Volumen 1 – Número 1 - ISSN  
Cultura, gestión pública, gerencia y sistema de relacionamiento  
68-83  
Revista Latinoamericana de Difusión Científica  
Volumen 1 - Número 1  
Julio - Diciembre 2019  
Bogotá - Colombia  
Revista Latinoamericana de Difusión Científica  
Volumen 1 – Número 1 - ISSN  
Cultura, gestión pública, gerencia y sistema de relacionamiento  
68-83  
Cultura, gestión pública, gerencia y sistema de relacionamiento  
Omar Muñoz R.*  
RESUMEN  
Se identifican los elementos inhibidores del desarrollo humano, desde donde se  
actúa y condiciona para la toma de decisiones en los asuntos públicos, en el  
marco del modo de vida o cultura patriarcal, para lo cual se toman en cuenta los  
aportes de Barroso (1997 a, b; 2008, 2009, 2011) y Maturana (1985, 1989). A  
partir de la observación de los procesos gerenciales en instituciones de la región  
zuliana (Venezuela), se presenta la propuesta de instaurar una cultura centrada  
en un modo de vida matríztico, que desplace el modo de vida patriarcal como  
manera de relacionamiento preponderante en el marco de las relaciones personales  
dentro de las instituciones públicas y de la sociedad en general.  
PALABRAS CLAVE: cultura, modo de vida patriarcal, modo de vida matríztico,  
transformación, alineación personal y organizacional.  
*
Profesor  
de  
la  
Universidad  
del  
Zulia,  
Maracaibo-Venezuela,  
Aceptado: 03/06/2019  
munozromar2810@gmail.com  
Recibido: 26/04/2019  
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Culture, public management, management and relationship system  
ABSTRACT  
The inhibitory elements of human development are identified, from where action is  
taken and conditioned for decision making in public affairs, within the framework of  
the patriarchal way of life or culture, for which Barroso's contributions are taken into  
account (1997 a, b; 2008, 2009, 2011) and Maturana (1985, 1989). From the  
observation of the management processes in institutions of the Zulian region  
(
Venezuela), the proposal is presented to establish a culture centered on a  
matrimonial way of life, which moves the patriarchal way of life as a predominant  
way of relating in the framework of personal relationships within public institutions  
and society in general.  
KEY WORDS: culture, patriarchal way of life, matrix way of life, transformation,  
personal and organizational alignment.  
Introducción  
Toda acción humana es un hecho cultural, esta define nuestro modo de vida  
y se expresa en conductas que pueden o no ser modificadas de acuerdo con  
nuestros deseos, gustos o preferencias; cuando asumimos responsabilidades para  
dirigir o actuar en el manejo de los asuntos públicos lo hacemos para cumplir unos  
lineamientos que enmarcan la labor a desarrollar, estos lineamientos pueden ser  
revisados pero en todo caso son nuestros marcos de referencia para la acción,  
lograr que los colaboradores actúen en el cumplimiento de los mismos desde las  
ganas de hacerlo; para ello los fines y propósitos de las personas o colaboradores  
que trabajan en la organización deben estar alineados con los fines y propósitos de  
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misma, para lo cual debe compartirse la mirada desde el aprecio y el respeto por sí  
mismo y por el otro, y el deseo de hacer la tarea.  
Al observar el recurrir de las prácticas relacionales del gerente público  
observamos que las mismas están alejadas de esos propósitos, dado que operamos  
desde paradigmas conductuales que niegan el fundamento amoroso de lo humano,  
afirmándose en un modo de vida que refleja los principios de la cultura patriarcal.  
Por ello apelamos a conjugar las propuestas de la Biología-Cultural de Humberto  
Maturana, la de Ecología humana y autoestima de Manuel Barroso y la Ontología  
del Lenguaje de Rafael Echeverría, entre otros, para construir desde nuestra  
experiencia una propuesta que abarque la intervención, que de cuenta de un hacer  
gerencial efectivo a los propósitos de ser humano en el convivir, como proceso de  
transformación en un presente continuo cambiante.  
1. Aspectos conceptuales  
Toda valoración de la actividad humana debe ser observada como un hecho  
cultural, cuyas implicaciones y procesos, orígenes y consecuencias, trascienden la  
esfera individual e impactan al entorno donde se produce dicha actividad.  
Observaba el Nobel García Márquez a propósito de la conmemoración de los 300  
años de la fundación de la Real Academia Española (RAE), que no en vano la  
palabra más consultada en la historia de la RAE ha sido cultura, a tal fin la  
prestigiosa Academia nos remite siempre a su condición de nombre femenino, y  
asumimos para los fines de esta propuesta la acepción que refiere a la cultura como  
“
Conjunto de modos de vida y costumbres, conocimientos y grado de desarrollo  
artístico, científico e industrial, en una época, grupo social, etc..” , dicho lo anterior  
aceptamos entonces que definimos la cultura desde la existencia diferenciada de  
modos de vida y costumbres, conocimiento y en consecuencia distinto(s) grado  
de desarrollo para distintas(s) épocas y grupo social , entonces inferimos que  
también puede existir una cultura (ergo…modo de vida y costumbres) para  
quienes gestionan asuntos públicos y gerencian sus procesos, así mismo puede  
observarse una manera particular de asumir el modo de relacionarse.  
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Según nos señala Humberto Maturana (1985, 1989) el largo proceso de  
convivencia y de cómo somos educados, crea diferencias en el cómo hombres y  
mujeres terminamos asumiendo distintos modos de vida, el vivir sistémico del ser  
educada la mujer, por ejemplo, en un hacer de simultaneidades, donde distingue  
procesos con interconectividades entre ellos; mientras el hombre genera su  
modo de vida desde un modo lineal con una atención restringida a su hacer.  
Ahora bien, los distintos modos de vida que se van conformando en los rasgos  
culturales que las distintas épocas de desarrollo de la humanidad a partir de  
habernos conformado como animales recolectores, donde el compartir aparece  
como posibilidad de sobrevivencia en la alimentación, junto con la sensualidad,  
la caricia, la reproducción y el uso del lenguaje, dan lugar a una marcada  
colaboración de hombres y mujeres en la conservación de la especie.  
Para efectos de este trabajo, podemos hacer distinciones que nos  
permitan reconocer dos Modos de Vida que a lo largo de nuestra evolución como  
seres humanos, siguiendo a Maturana, los caracterizamos como cultura  
matríztica y cultura patriarcal en cuanto a lo que evocan; de tal suerte que  
participamos en una cultura en la medida en que somos parte de una red de  
conversaciones que define el ámbito de esa cultura, en un devenir continuo de  
transformación consensual de manera espontánea y en tanto ello natural, donde la  
práctica en la convivencia del lenguaje genera coordinaciones conductuales  
consensuales, preserva trasgeneracionalmente los elementos distintivos de la  
cultura. Así tenemos:  
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Modo de Vida: Matríztico y Patriarcal  
Cultura Matríztica  
Cultura Patriarcal  
Fundamentos  
Desde el ambiente relacional  
Vivir cultural centrado en la  
natural en la relación materno/infantil. dinámica  
de  
dominación,  
control  
y
y
Entidad principal generadora de otras- sometimiento,  
Encuentro en la con-vivencia del amar / apropiación./Desde la sociedad pastoril  
Solicito acompañamiento / Lo biológico por el control de la manada, la  
del amor en lo humano  
propiedad y el miedo continuo de perder  
o no lograr poseciones como fuente de  
seguridad  
Características  
Armonía y confianza con el mudo  
Relaciones de apropiación y  
natural y en la fertilidad espontanea. exclusión. Valoración de la guerra  
Valorar la procreación. Aceptación (pacifico por armonía). Enemistad.  
mutua.  
Compartir.  
Cooperación. Anarquía. Control del mundo natural.  
Participación. Auto-respeto. Dignidad. Jerarquía y autoridad. Lucha por el  
Convivir social. Respeto por el otro poder. Desconfianza de la autonomía  
como legitimo otro. Amar. Estética. del otro. Dominación de los hijos, la  
Fluir. Pensamiento sistémico. Co- mujer y la familia. Pensamiento lineal.  
inspiración. Acuerdo. Conciencia ética. Competencia.  
Desacuerdo  
como  
Placer en la colaboración. Los valores disputa. La verdad única. Justificación  
como abstracciones del operar. de privilegios. El orden desde la  
Libertad ética reflexiva. Autonomía obediencia y la subordinación  
responsable.  
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De allí que, se requiere cambio cultural centrado en la persona, con una  
visión ecológica de las relaciones con el otro, consigo mismo y con el entorno, en  
busca y construcción del bien común. Al respecto, la práctica de una efectiva  
gerencia obliga a potenciar la conformación de protagonistas para estos procesos,  
tanto en la vinculación orgánica de éstos con la sociedad, como por su necesaria  
formación para la triada: organización-individuo-sociedad. No basta con ser  
prestatario de servicios o producir bienes en el sector público o privado: los tiempos  
exigen un mayor protagonismo en la articulación de las relaciones entre los  
ciudadanos y las organizaciones.  
Es muy importante destacar que, como características culturales, no son  
exclusivas valoraciones de género en tanto las mismas son propensas al cambio  
en la medida que cambia el entendimiento y con él la emoción que define la  
conducta. No son atributos en si, determinados por género, época, religión o  
raza. Es una deriva cultural, una manera de relacionarnos, un modo de vida, en  
fin, un producto cultural.  
A nuestro juicio y a los fines de esta propuesta en el cuadro anterior  
sintetizamos los rasgos que dominan las conductas y acciones del ser humano  
en cualquiera de sus espacios de acción y de manera particular explica lo que  
más adelante identificamos como elementos inhibidores del desarrollo humano,  
desde donde se actúa y condiciona para la toma de decisiones en los asuntos  
públicos, seguirlos ignorando es reducir el análisis a aspectos tecno-políticos o  
ideológicos que, siendo necesarios, no superan o mejor, no parecen suficientes  
para promover la solución de los problemas que enfrentamos.  
2
. Caracterización sobre el hacer gerencial de la gestión de lo  
público en el Estado Zulia-Venezuela  
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Partiendo de una observación detallada  
y
atenta desde el  
acompañamiento al equipo directivo de la Secretaria de Educación del Estado  
Zulia, durante el periodo de gestión desde enero del 2013 hasta diciembre de  
2
017, identificamos los siguientes aspectos en cuanto a problemas de gestión de  
mayor impacto en el cumplimiento de los fines de la educación:  
a.  
Existe comunicación inefectiva en los distintos niveles del  
sistema.  
b.  
Falta de formalización de algunos procedimientos normativos.  
Falta de claridad en la definición de los procesos operativos.  
Inadecuado desarrollo para la conformación de Equipos de Alto  
c.  
d.  
Desempeño.  
e.  
Ausencia de supervisión efectiva en los procesos medulares de  
la organización.  
f.  
Gestión desde la emergencia.  
Desconocimiento o inobservancia de canales formales para  
g.  
trámites internos.  
h.  
Desacato de los procedimientos sancionatorios.  
i.  
Inexistencia de procesos de inducción al ingreso de personal.  
Liderazgo institucional de bajo impacto.  
j.  
k.  
Relaciones con el usuario de alto costo emocional.  
Bajo alineamiento con los objetivos estratégicos de la  
l.  
organización.  
m.  
Falta de identificación con los procesos medulares.  
Desnaturalización de la misión.  
n.  
o.  
Relacionamiento con los espacios de poder, como mecanismo  
de ascenso.  
p.  
q.  
Control no formal de los procesos medulares.  
Procesos de adecuación tecnológica desfasada con las  
exigencias de los nuevos tiempos.  
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Estos elementos aun cuando observados en la hacer operativo/directivo dentro  
de la organización del sistema educativo del Estado Zulia, no le son exclusivos a la  
dependencia señalada anteriormente: un análisis en otras instituciones nos  
presentan situaciones análogas donde existen problemas de comunicación tanto  
interna como externa, débil alineación entre los fines estratégicos de la organización  
y el compromiso de los trabajadores o colaboradores, mantenimiento de relaciones  
informales para tramitar aspectos relevantes, baja o ninguna participación del  
personal en los mecanismos de toma de decisión fundamentalmente en aquellas  
que le son de su interés.  
3. Características (relevantes) socio culturales del venezolano  
Pero para tener una visión más completa pero quizás nunca acabada, del  
problema planteado, tenemos que indagar en el componente humano que soporta  
el hacer público, y que lo que vamos a compartir también compete a la dimensión  
privada, o particular, del hacer, por supuesto que en tanto aceptamos la pretendida  
validez universal de lo dicho a continuación, podemos afirmar entonces que ello  
trasciende a quien ejerce funciones gerenciales, su relevancia consiste en que son  
ellos quienes pueden promover los cambios deseados.  
Si atendemos, entonces, a lo planteado por el Dr. Manuel Barroso en sus textos:  
Autoestima: Ecología o Catástrofe (2008), La Autoestima del Venezolano (1997b),  
Meditaciones Gerenciales (2011), La Experiencia de ser Familia (2009) y otros que  
explican y caracterizan el desarrollo social del venezolano vemos como, todo lo  
anterior y otras conductas que frenan un mejor desempeño de las instituciones,  
tienen su origen en causas profundas que refieren a un modo de relacionarnos y  
ello se corresponde a un modo de vida particular que asumimos dentro del carácter  
que genera, en última instancia, el patriarcado como elemento unificador de una  
cultura donde se reproduce, siendo el origen de buena parte de la ineficacia social  
y de las condiciones socio-culturales que nos aquejan a lo largo de las distintas  
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etapas de nuestra historia desde la colonia, la independencia y asistimos así a la  
conformación inicial de la misma república hasta nuestros días más recientes,  
impulsados por la desmedida vocación por la acumulación, el culto al poder y la  
competencia, el ejercicio del conflicto y de la violencia como mecanismo de  
relacionamiento.  
Haciendo una síntesis de lo planteado por Manuel Barroso en cuanto a la  
caracterización del venezolano, identificamos lo que hemos observado como  
elementos relevantes de carácter socio-económicos inhibidores del desarrollo  
humano, vale decir elementos que pueden restringir o retrasar la posibilidad misma  
del ser humano de alcanzar niveles de satisfacción plena en armonía consigo mismo  
y con su entorno natural, físico y social, entre estos elementos tenemos:  
a. Inadecuado manejo de los sentimientos y deseos insatisfechos.  
b. Pobre e insuficiente calidad de la información manejada en el  
hogar y la escuela.  
c. Alta dispersión social.  
d. Autoridad, jerarquía, estatus, control, culpa como base de las  
relaciones interpersonales.  
e. El ejercicio de la autoridad a partir del uso de la fuerza y el  
maltrato.  
f. Débil contacto afectivo, el abandonado y el abandónate como  
herencia social.  
g. Instauración de procesos generadores de desarraigo.  
h. Pérdida creciente de identidad.  
i. Poca valoración de los procesos de vinculación o  
relacionamiento, socialización y desempeño desde el hogar.  
Si a esto le unimos la vigencia de patrones culturales dentro de la administración  
pública que favorecen el amiguismo, el afán de lucro, la inobservancia a la norma  
prolíficamente creada, además donde el Estado venezolano actúa como el gran  
canalizador de las demandas de empleo, con procesos de selección donde  
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capacidades técnicas y niveles de compromisos para impulsar los cambios no se  
conjugan, lo que convierte a la administración pública en una estructura clientelar  
sin capacidad para interpelar la vigencia de la manera de gestionar lo público,  
encontramos allí la resistencia para fortalecer la presencia de las comunidades  
organizadas como un nuevo sujeto histórico capaz de darle contenido al principio  
constitucional en Venezuela de construir una democracia “participativa y  
protagónica”, sin capacidad para crear e insertar de manera efectiva proyectos  
alternativos a la sociedad capitalista, con prácticas colectivas de dirección  
tributando a los cambios requeridos para tales fines.  
Hoy más que nunca, para legitimar el proceso de cambio que Venezuela se  
propone y superar el modelo de gestión que refuerza la acumulación y apropiación  
privada de la riqueza generada por la sociedad, debemos partir de crear una gestión  
de lo público participativo, cónsono a los intereses generales de la sociedad,  
eficiente, con marcado perfil humanista, con capacidad para generar riqueza y  
distribuir bienestar, propiciador del mejor uso del tiempo libre, armonioso con la  
naturaleza, dignificador de la condición humana, y entonces, allí , en ese propósito  
surge el dilema sobre el operar del gerente público para llevar adelante la tarea  
tomando en cuenta desde donde fluye su operar de acuerdo con la práctica de su  
hacer cultural-relacional: bien desde el paradigma de la obediencia y la autoridad, o  
desde el placer de-hacer la tarea desde el entendimiento de la misma por parte de  
los participantes en los distintos procesos de la gestión.  
4. Elementos para el cambio  
La primera consideración que proponemos para superar la situación  
planteada, es que la tarea del gerente o de quien gestiona el hacer de lo público se  
realice desde la preponderancia de la condición humana de quien la realiza, es  
desde allí que se adquieren y administran saberes, habilidades sociales, formas de  
relacionamiento, se asumen y comparten modos de vida, donde todo ello adquiere  
un carácter particular que llamamos cultura, en tanto es compartido por un conjunto  
de personas en una época y espacio específico.  
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Hacer viable un cambio propuesto va a requerir de la acción de personas que  
en determinadas posiciones lo hagan posible, incluyendo cuando la participación de  
comunidades organizadas así lo exijan.  
Tener una visión del mundo que compartimos y compartir esa visión  
incorporando la del mundo y estado del bien-estar, bien-hacer que queremos crear  
generando una capacidad de gestión mucho más viable, asertiva, efectiva y  
comprometida que la que pueda expresar un mandato sobre la tarea. Esto vale para  
cualquier dimensión del hacer, se trata entonces de manera prioritaria, desde  
nuestra mirada, de compartir a todo nivel de la organización, los lineamientos  
estratégicos de la misma (objetivos, propósito, misión, visión, metas, a quién se le  
sirve, productos esperados, vinculación con el entorno), desde la posibilidad de su  
formulación o revisión, da ese carácter antes mencionado. Ahora bien, sigue siendo  
la condición humana la que hace posible el fortalecer ese proceso, y ello dentro de  
una dinámica relacional humana, no es por si en la dinámica organizacional o  
tecnológica, sea esta en la esfera privada o pública, lo que va a construir el convivir  
en el bien-estar dado que:  
Son nuestros deseos, nuestros gustos, nuestras preferencias, nuestras  
ganas, nuestros quereres y no quereres los que guían nuestro hacer,  
cualquiera sea éste, y es por esto que el curso que sigue el devenir de  
nuestro vivir y convivir en nuestras actividades productivas y creativas  
surge de nuestros deseos, y es en primer y en último término siempre  
nuestra responsabilidad (Maturana/Dávila, 2007: 106).  
Entonces al involucrarnos en el hacer responsable, evocamos un hacer ético  
configurado por un marco relacional donde se actúa con plena consciencia del  
querer hacer, y como quiera que reclamamos un cambio en el proceso de gestionar  
lo público, y en especial de generar los cambios en dos dimensiones: en primera  
instancia desde la participación de las comunidades organizadas, activas y  
comprometidas con una nueva manera de participar en los asuntos públicos que le  
son propios; y, por otro lado, desde la dimensión operativa en darle direccionalidad  
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y concreción a los cambios en la administración de los asuntos públicos, ubicamos  
a los actores con capacidad de dirección formal y en tanto tal, responsables de la  
realización de los cambios a lograr.  
En ambos casos para producir los cambios requeridos han de producirse  
cambios en el modo de vida que le da concreción a los sujetos que puedan propiciar  
el nuevo modelo de gestionar lo público que haga posible un mejor con-vivir, vale  
decir, no es con el mismo sustrato cultural que podemos generar un nuevo modo  
de relacionarnos; no se trata de crear un hombre nuevo, se trata de promover un  
cambio desde la reflexión que haga consciente el dónde estamos y para dónde  
queremos ir, donde el saber, lo que sabemos sobre las consecuencias de nuestro  
hacer o no hacer, lleva implícito el ámbito organizacional que interpele ese  
reflexionar, por qué hacemos lo que hacemos y que grado de bienestar o de (in)  
conformidad nos genera el vivir que vivimos: es el mismo hombre con y en su  
deriva, con su carga experiencial pero ahora consciente del mundo que quiere vivir,  
del mundo que quiere construir  
Es central en cualquier consideración que pretenda ser pertinente a la  
Gerencia Pública, que el gerente contribuya de manera permanente a la  
transformación del país, que interpele el tipo de sociedad donde se actúa y la que  
se quiere construir, con una efectiva contraloría social; quien gerencia debe estar  
de manera consciente construyendo proyectos alternativos a la sociedad capitalista;  
actualmente los procesos de selección obedecen a una lógica que no es la más  
comprometida con estos principios, no hay prácticas colectivas de dirección, no hay  
tampoco una propuesta integral para la adecuación de la administración pública;  
hay, si, una dispersión de iniciativas donde privan viejos conceptos y paradigmas  
que hacen tributar a la gerencia publica a los intereses y lógicas del capital.  
A manera de síntesis ante lo argumentado hasta aquí, partimos del concepto  
de que toda organización, sea esta una empresa, institución, organismo público,  
partido político, escuela, etc., es un conglomerado humano, contenedora de  
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procesos y relaciones entre seres humanos en una estructura definida por sus fines  
y naturaleza, y como tal los problemas y procesos entre las personas que allí  
convergen tienen un peso determinante en su funcionamiento, en el logro de sus  
propósitos u objetivos ; lo anterior, nos conduce a una valoración de lo humano y su  
bienestar como definitorio de sentido de la acción  
Es claro que parte de los procesos humanos están referidos a las  
competencias particulares necesarias para el logro de los objetivos de organización  
que se trate, pero aunque parezca evidente pareciéramos olvidar que en la relación  
humana existen innumerables intercambios no técnicos que pueden afectar lo  
técnico, manifestándose enmascaradamente en equivocaciones, incumplimientos,  
desgano, entre otros.  
Para superara las ineficiencias de las que hemos dado cuenta anteriormente,  
y las ilimitadas quejas que acompañan el reiterado las asignaciones de  
responsabilidades sobre los incumplimientos para lograr los fines que la sociedad  
espera del funcionamiento de las instituciones, consideramos que aun en  
condiciones muy desfavorables del entorno y con tradiciones de cultura laboral  
altamente improductivas, cuando se interviene acertada y asertivamente en los  
procesos humanos las mejorías en la calidad y productividad del trabajo son  
notable.  
Y esto lo consideramos posible a partir, y tomando por centro, la  
preocupación por entender lo humano desde tres dimensiones: A.- La biológico-  
cultural, como base existencial y del proceso de existencia humana B.- La  
naturalidad y presencia permanente de las emociones en todos los actos humanos,  
como coloratura de todo el hacer humano y C.- El papel y poder del lenguaje en la  
construcción de la realidad, que obligatoriamente nos conduce a la responsabilidad  
de nuestras acciones y opciones en la vida.  
Priva también en ello la constatación del hecho que una clave de hacer de  
cualquier organización productiva es la de poseer una clara idea de su futuro, en  
términos precisos, poseer una visión estratégica que le permita organizar su hacer  
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y prever los posibles y probables escenarios donde se despliega su acción para el  
cumplimiento claro de sus propósitos. Se trata entonces de alinear fines personales  
con fines y propósitos de la organización, en un encuentro posible de  
responsabilidades compartidas y en el deseo de hacer la tarea.  
Consideraciones finales  
Propuesta  
Instaurar una cultura centrada en un modo de vida matríztico,  
que desplace el modo de vida patriarcal como manera de relacionamiento  
preponderante en el marco de las relaciones personales dentro de las  
instituciones públicas y de la sociedad en general.  
Promover un proceso de alineación entre los fines y propósitos  
de las personas y los de la organización, con una práctica relacional fundada  
en el auto respeto, la ética, la equidad, la colaboración, la confianza y la  
reflexión recursiva sobre el hacer.  
Mecanismos operacionalizables  
Es evidente que tales propósitos de cambio serán posibles en la medida que  
haya una direccionalidad que lo permita y una institucionalidad que lo promueva;  
ello requiere un liderazgo muy especial y condiciones organizacionales particulares,  
especificas. Sin embargo, aquí presentamos algunos lineamientos que darán  
respuestas a algunas preguntas generales sobre su implementación.  
Mediante la acción directiva y reflexiva que promueva la  
ampliación del conocimiento sobre los fundamentos de lo humano y su  
relacionamiento, conformar equipos de trabajo con alto nivel de compromiso  
político y socio-técnico capaces de garantizar la correspondencia entre las  
políticas formuladas para la transformación y las acciones de gobierno, en  
alineación estratégica con los propósitos trascendentes del Estado  
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venezolano, en cada una de las instancias de gobierno y con profundo apego  
a la ética pública.  
Se trata de comprometer al equipo de dirección, en primera  
instancia, en que asuma partiendo de la misma experiencia de los  
participantes, un cambio de mirada y de conducta, que traiga de la mano un  
modo de vida que de paso a mecanismos de relacionamiento centrados en  
gerenciar las tareas que le son propias. Y entonces el hacer de lo público  
emerge como un hacer ético y placentero, y por lo tanto gratificante.  
Instrumentar la elaboración de un plan de tres encuentros o  
talleres de inducción práctica con elementos teóricos de veinte (20) horas  
semanales cada uno, que nos dé cuenta de una mirada del funcionamiento  
en los contextos individual y personal. Ideal fuera llegar hasta los mandos  
medios de la estructura organizacional del equipo de gobierno.  
Otra modalidad sería la de dictar seminarios sobre la materia en  
cuestión y discutir sobre la factibilidad del cambio deseado.  
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