Revista Latinoamericana de Difusión Científica  
Volumen 4 – Número 6  
ISSN 2711-0494  
Revista Latinoamericana de Difusión Científica  
Volumen 4 - Número 6  
Enero – Junio 2022  
Bogotá – Colombia  
Revista Latinoamericana de Difusión Científica  
Volumen 4 – Número 6 - ISSN 2711-0494  
M. J. Zamora Castillo et al. //Plan estratégico y su efecto en los resultados económicos…313-335  
Plan estratégico y su efecto en los resultados económicos  
financieros de la empresa agroquímica AgroUnión del Cantón  
Quinindé, Ecuador  
DOI: https://doi.org/10.38186/difcie.46.19  
María José Zamora Castillo *  
Karla Elizabeth Rojas Casanova **  
Mikel Ugando Peñate ***  
Tatiana María Tandazo Yanangómez ****  
Anthony Aldrian Quimis Cárdenas *****  
RESUMEN  
La planificación estratégica es una herramienta administrativa que ha permitido identificar varios  
problemas actuales del grupo de empresas agroquímicas del cantón Quinindé, siendo estas las  
que representan el mayor porcentaje económico de dicho cantón. Para cumplir con el objetivo  
de investigación, se ha implementado el plan estratégico, ejecutando las tres etapas de  
planificación estratégica: formulación, implementación y evaluación, para así poder establecer el  
direccionamiento económico financiero más idóneo de la empresa objeto de estudio:  
Agroquímica “AgroUnión”. La metodología de investigación se basa en un enfoque mixto y diseño  
no experimental; con una investigación de tipo descriptiva que permite obtener información de la  
empresa y conclusiones ajustadas a través del diagnóstico situacional. Se tomó en cuenta toda  
la información económica financiera desde el año 2017 hasta el 2019. Dentro de los resultados  
se define el diagnóstico interno a través del análisis financiero, cadena de valor, mapa de  
procesos y aplicación de encuestas a clientes. Además, se plantearon las matrices: Evaluación  
de factores internos (EFI), evaluación de factores externos (EFE), FODA, evaluación interna y  
externa (IE), posición estratégica y evaluación de la acción (PEYEA); las cuales identificaron que  
dentro de la empresa existen falencias comerciales. Se definieron objetivos estratégicos a corto  
y largo plazo, que se complementan con las políticas, reglas, estrategias y recursos.  
PALABRAS CLAVE: empresa; economía de la empresa; planificación económica; Ecuador.  
*Profesora. Pontificia Universidad Católica del Ecuador, Sede Santo Domingo, Ecuador. ORCID:  
https://orcid.org/0000-0003-4126-8145. E-mail: mjzamorac@pucesd.edu.ec  
** Profesora. Pontificia Universidad Católica del Ecuador, Sede Santo Domingo, Ecuador. ORCID:  
https://orcid.org/0000-0002-7457-4846. E-mail: kerojasc@pucesd.edu.ec, karlarojas199901@gmail.com  
*** Profesor. Pontificia Universidad Católica del Ecuador, Sede Santo Domingo, Ecuador. ORCID:  
https://orcid.org/0000-0002-3021-0717. E-mail: mugandop@pucesd.edu.ec, ugando75@gmail.com  
****Profesora. Pontificia Universidad Católica del Ecuador, Sede Santo Domingo, Ecuador. ORCID:  
https://orcid.org/0000-0002-1112-2770. E-mail: tmtandazoy@pucesd.edu.ec  
***** Profesor. Pontificia Universidad Católica del Ecuador, Sede Santo Domingo, Ecuador. ORCID:  
https://orcid.org/0000-0003-0590-3658. E-mail: aaquimisc@pucesd.edu.ec  
Recibido: 16/09/2021  
Aceptado: 04/11/2021  
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M. J. Zamora Castillo et al. //Plan estratégico y su efecto en los resultados económicos…313-335  
Strategic plan and its effect on the financial and economic results  
of the agrochemical company AgroUnion of the Quinindé Canton,  
Ecuador  
ABSTRACT  
Strategic planning is an administrative tool that has made it possible to identify various  
current problems of the group of agrochemical companies of the Quinindé canton, these  
being the ones that represent the highest economic percentage of the mentioned canton.  
To meet the research objective, the strategic plan has been implemented, executing the  
three stages of strategic planning: formulation, implementation and evaluation, in order  
to establish the most suitable economic-financial direction of the company under study:  
Agroquímica "AgroUnion". The research methodology based on a mixed approach and  
non-experimental design; with a descriptive investigation that allows obtaining information  
about the company and adjusted conclusions through the situational diagnosis. All  
economic and financial information from 2017 to 2019 was taken into account. Within the  
results, the internal diagnosis is defined through financial analysis, value chain, process  
map and application of customer surveys. In addition, the matrices were raised:  
Evaluation of internal factors (EIF), evaluation of external factors (EEF), SWOT, internal  
and external evaluation (IE), strategic position and action evaluation(SPACE); which  
identified that within the company there are commercial shortcomings. Short and long-  
term strategic objectives were defined, which are complemented by policies, rules,  
strategies and resources.  
KEYWORDS: enterprises; business economics; economic planning; Ecuador.  
Introducción  
La planificación estratégica es el modo sistemático de gestionar el cambio en las  
empresas con el propósito de competir ventajosamente en el mercado, adaptarse al  
entorno, redefinir los productos y maximizar beneficios (Manjarrés y Sáez, 2015). De esta  
manera, es un proceso mediante el cual una organización, define su visión a largo plazo  
y las estrategias para alcanzarlas a partir del análisis de sus fortalezas, debilidades,  
oportunidades y amenazas (Serm, 1994 citado por (González, Jiménez, y Reyes 2015).  
Según David (2013), la planeación estratégica es una herramienta de gestión que  
permite crear y aprovechar oportunidades nuevas y diferentes para el futuro de la  
organización, además de integrar la administración, marketing, finanzas y contabilidad,  
producción y operaciones, investigación y desarrollo, y los sistemas de información para  
lograr el éxito de una organización.  
Además, David (2013) menciona que la implementación de un plan estratégico  
tiene un impacto directo en los propietarios y clientes internos de la organización, permite  
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identificar efectivamente el foco estratégico, potencialidades y restricciones a través de  
instrumentos administrativos que generan estrategias futuras para la empresa.  
En China, Cheng et al. (2016) desarrollaron un método de mapeo basado en  
escenarios para la planificación estratégica y el pronóstico, para empresas  
comercializadoras de productos agroquímicos. El estudio obtuvo resultados exitosos, ya  
que se implementó la herramienta Balanced Scorecard, que permitió vincular los  
objetivos de largo plazo con los de corto plazo; enmarcando así el fortalecimiento  
organizacional.  
Según una investigación realizada por Portillo & Ramos (2013), en Colombia se  
realizó un plan estratégico para una empresa comercializadora de insumos agrícolas; se  
logró determinar que con la implementación de varias matrices dentro del estudio, se  
pueden realizar cambios para mejorar el nivel competitivo de la empresa.  
Por otro lado, el sector empresarial de Ecuador no representa un caso diferente  
de esta realidad; este debe reestructurarse para incrementar su capacidad, adaptarse a  
la nueva realidad del mercado realizando un cambio profundo de sus actividades y  
procesos administrativos; implementar modelos y estrategias de planeación estratégica,  
con la finalidad de competir a cualquier nivel (Rodríguez, Villegas, y Balseca 2018). Estos  
criterios con consistentes con las investigaciones proporcionadas por Valladares et al.  
(2021).  
En el país, AGRIPAC es una empresa que está a un gran nivel competitivo a causa  
de que tiene establecido de manera eficiente un plan estratégico, donde sus objetivos y  
estrategias son aplicados en cada una de las sucursales, proporcionando alto  
rendimiento en las operaciones de la organización, lo que repercute de manera positiva  
en sus ingresos (Agripac S.A, 2018).  
Con base a este contexto se define como problemática que los representantes de  
las pequeñas y medianas empresas del sector agroquímico del Cantón Quinindé,  
Ecuador, deben formular y aplicar un plan estratégico para su institución, lo que permitirá  
maximizar su nivel competitivo, económico y productivo dentro del mercado cantonal y  
nacional. En base a la problemática, se establece la siguiente interrogante: ¿De qué  
manera la formulación y aplicación de un plan estratégico, contribuirá al desarrollo  
económico y financiero de la empresa Agroquímica AgroUnión del Cantón Quinindé,  
Ecuador? Definiéndose como objetivo general de la investigación: Implementar un plan  
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estratégico que incida de forma óptima en el desarrollo económico y financiero de la  
empresa Agroquímica AgroUnión del Cantón Quinindé, Ecuador.  
La presente investigación se encuentra vinculada al Plan Nacional de Desarrollo  
Económico Toda una Vida 2017 – 2021, taxativamente en el eje N.º 2, objetivo N.º 5, que  
estipula: “Impulsar la productividad y competitividad para el crecimiento económico  
sostenible de manera redistributiva y solidaria, el cual prioriza la consolidación de la  
sostenibilidad del sistema económico social y solidario, y fortalecimiento de la  
dolarización” (Senplades, 2017).  
1. Revisión de Literatura  
1.1. Caracterización de las medianas y pequeñas empresas del sector  
agroquímico  
Las empresas que forman parte del sector agricultor constantemente requieren de  
insumos fitosanitarios que les permitan mitigar el impacto de las diversas plagas  
existentes, por lo que es importante contar con empresas del sector agroquímico que  
pongan al alcance diferentes sustancias que combatan los agentes dañitos de los  
cultivos. Por ende, según Santos (2018:5) “la elección de los agroquímicos dependerá  
de la forma de presentación de cada uno, ya que pueden ser: sólido, gaseoso y líquido,  
siendo este último más comercializado”.  
Sin embargo, también se debe considerar la existencia de los tipos de  
agroquímicos que pueden estar dados en función a su objetivo biológico, estructura,  
toxicidad y familia química a la que pertenece; Moreno (2017) menciona que los  
principales agroquímicos son: los insecticidas, las acaricidas, los fungicidas, los  
herbicidas, los desinfectantes de suelo y los repelentes. Cada uno de ellos cumple con  
funciones específicas y esenciales para el sector agricultor.  
1.2. Modelo de planificación estratégica  
El presente estudio se basa en el modelo de planificación estratégica propuesto  
por el autor Fred David, ya que presenta un enfoque objetivo y metódico que logra  
conseguir una respuesta acertada en la toma de decisiones dentro de una organización.  
Por ende, según Figueroa et al. (2017) afirman que dicho modelo permite a las medianas  
y pequeñas empresas obtener una planificación estratégica en base al cumplimiento de  
tres fases: formulación, implementación y evaluación de las estrategias, las mismas que  
permitirán obtener un alineamiento y alcance en los objetivos estratégicos.  
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En la fase de formulación se realizará un direccionamiento estratégico que permita  
obtener una visión global para el alcance de las metas proyectadas. Además de ejecutar  
el diagnóstico situacional para detectar la posición actual de la organización, por lo que  
se aplicaron las respectivas herramientas administrativas que permitieron detectar  
fortalezas/debilidades que afectan de forma interna y a su vez descubrir las amenazas y  
oportunidades que rodean al sector agroquímico.  
De tal forma que, a través del direccionamiento estratégico, se diseña la misión  
analizando la razón de ser del negocio actual de la organización; además de crear la  
visión a partir de los objetivos que se pretende alcanzar en un período de tiempo; y  
finalmente se establecen los respectivos valores corporativos. Estos criterios son  
consistentes con la investigación propuesta por León, Bravo y Ugando (2021).  
Por consiguiente, para el desarrollo del diagnóstico situacional se deberá analizar  
el contexto interno a través del análisis financiero, la cadena de valor, el mapa de  
procesos, la estructura organizacional, entre otras herramientas que se consideren  
necesarias para detectar fortalezas y debilidades, las mismas que deberán ser evaluadas  
a través la matriz de evaluación de factores internos (EFI).  
Así mismo, para el desarrollo del contexto externo, se debe analizar el entorno  
macroambiente a través de los factores correspondientes al PESTEL; mientras que para  
el entorno microambiente se establecerán las 5 fuerzas de Porter. Dichas herramientas  
permitirán detectar aquellas oportunidades y amenazas que serán evaluadas a través de  
la matriz de evaluación de factores externos (EFE).  
Una vez detectadas las respectivas fortalezas, debilidades, oportunidades y  
amenazas, estas serán enlistadas para formar parte de la realización de la matriz  
Fortaleza, Oportunidades, Debilidades y Amenazas (FODA), matriz Interna y Externa  
(IE), matriz Posición Estratégica Y Evaluación de la Acción (PEYEA); en donde la  
interacción de cada una de ellas permitirá generar estrategias y objetivos claves para  
direccionar adecuadamente las metas trazadas y la toma de decisiones, siguiendo los  
criterios expuestos por Ugando, Jurado y Cedeño (2021).  
Por otro lado, para la segunda fase denominada como implementación se  
establecen objetivos estratégicos que conlleven consigo a objetivos operacionales,  
además de contar con políticas, recursos e incluso indicadores que permitan medir el  
desempeño de cada uno de los objetivos. Por ende, se deberá establecer el Plan  
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Estratégico del Desarrollo Institucional (PEDI), ya que dicha herramienta logra obtener  
un adecuado alineamiento enfocado hacia las metas esperadas.  
De igual forma, a través del mapa estratégico se logrará obtener una mejor  
claridad y enfoque en cuanto a la ilustración de la dinámica de los objetivos estratégicos  
a implementar. Además de obtener una adecuada alineación con la visión, ya que según  
Kaplan y Norton (2014) permite conectar e interrelacionar la meta propuesta con los  
objetivos que se encuentran conformados por las perspectivas: financiera, clientes,  
procesos y crecimiento/aprendizaje.  
Finalmente, para la fase de evaluación se aplicará el sistema estratégico de  
gestión denominado Balanced Scorecard, ya que se logrará alinear las actividades con  
la visión y las estrategias de la organización; además permite mejorar la comunicación  
interna/externa y monitorear el desempeño de la organización. Por ello, David (2013)  
afirma que la presente etapa debe examinar las bases de las estrategias propuestas,  
comparar los resultados obtenidos con los propuestos inicialmente y aplicar todas las  
medidas correctivas que garanticen el cumplimiento de lo trazado.  
2. Materiales y Métodos  
2.1. Enfoque/ Diseño/ Tipo de investigación de la empresa agroquímica  
“AgroUnión”  
La investigación presente cuenta con un enfoque mixto, puesto que, según  
Hernández, Fernández & Baptista (2014), “determina que es un conjunto de procesos  
sistemáticos, empíricos y críticos de investigación”. Por lo tanto, dicho enfoque permitirá  
realizar un análisis y recolección de datos cuantitativos/cualitativos que lograrán una  
integración conjunta de la información recabada a través de las encuestas realizadas a  
clientes internos/externos, y la entrevista efectuada al gerente de la organización.  
El estudio presenta un diseño no experimental, ya que permite analizar la  
interrelación e incidencia en un determinado momento. Según Hernández, et al. (2014)  
dicho diseño se enfoca en establecer y analizar las variables sin que estas sean  
manipuladas por el investigador. Además, se empleará una investigación descriptiva,  
para obtener conclusiones ajustadas a través del diagnóstico situacional que permitirá  
identificar factores internos y externos, además de analizar la tendencia de futuras  
estrategias. Por ende, según Hernández, et, al (2014) este tipo de investigación logra  
especificar aquellas características y propiedades importantes del fenómeno en estudio.  
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2.2. Población/ muestra  
2.2.1. Delimitación de la población y muestra  
La empresa Agroquímica “AgroUnión” presenta una población total de 1709  
clientes, la misma se encuentra conformada por 9 clientes internos y 1700 clientes  
externos. Por ende, los clientes internos al presentar una población pequeña, según  
Malhotra (2008), aseguran que se debe aplicar un censo, y con ello se logrará identificar  
las necesidades y requerimientos detectados de la población. Por otro lado, para los  
clientes externos se aplicará el muestreo probabilístico aleatorio simple, ya que de esta  
forma los investigadores identificarán características y el tamaño de muestra en la  
población; por lo que, según Hernández, et al. (2014) se debe realizar el cálculo a través  
de la fórmula dada en función de poblaciones finitas.  
2.3. Técnicas e instrumentos de recogida de datos  
Para la encuesta aplicada a los clientes internos y externos se empleará un  
cuestionario que permita obtener un conjunto de preguntas en base a variables que  
pueden ser medidas por los investigadores; Hernández, et, al (2014) afirman que es  
importante recolectar datos que sean necesarios para el desarrollo de la investigación.  
Por otro lado, se realizará la entrevista al gerente de la organización a través de  
un cuestionario estructurado, el mismo que tendrá como fin detectar elementos claves y  
significativos; Abarca et al. (2013) menciona que se efectúa una adecuada recolección  
de información en base a la interacción y conversación con las personas involucradas.  
Por consiguiente, para obtener una adecuada representación gráfica de  
resultados, como de las tabulaciones arrojadas por las encuestas aplicadas a los clientes  
involucrados con la empresa en estudio, los autores Hernández, et, al (2014) aseguran  
que el programa informático SPSS, versión 25, permite obtener una información global  
de los datos relevantes, los mismos que son arrojado de forma cuantitativa.  
3. Resultados y discusión  
3.1. Diagnóstico situacional de las medianas y pequeñas empresas del sector  
agroquímico en Quinindé  
Este apartado forma parte de la etapa de formulación, por lo que en ella influyen  
tanto el análisis interno como el externo. De tal forma que para el análisis interno se  
estudiarán aspectos como: análisis financiero, cadena de valor, mapa de procesos,  
organigrama estructural, aplicación de las encuestas, entre otras más, que  
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posteriormente cada uno de los resultados arrojados por cada herramienta se verán  
reflejados en fortalezas/debilidades en la Matriz de EFE. Mientras que, para el análisis  
externo, en el contexto del macroambiente, se aplicarán cada uno de los factores que  
compone el PESTEL; mientras que en microambiente se utilizarán las cinco fuerzas de  
Porter. Dichas herramientas son esenciales para detectar las oportunidades que se  
presentan en el sector agroquímico, como sus respectivas amenazas, las mismas que  
serán analizadas dentro la matriz EFE.  
3.1.1. Análisis interno  
3.1.1.1. Análisis financiero  
Mediante los balances dados en los períodos 2017, 2018 y 2019, otorgados por  
la empresa Agroquímica “AgroUnión”, se realiza un análisis horizontal/vertical del estado  
de situación financiera y estado de resultado, con el objetivo de determinar en qué  
posición financiera se encuentra actualmente la empresa (Ver anexo 1).  
3.1.1.1.1. Análisis vertical del balance general  
3.1.1.1.1.1. Análisis vertical del activo, pasivo y patrimonio del año 2019  
En el análisis vertical, en el activo se puede evidenciar factores externos, como la  
paralización en contra del gobierno, lo que provocó que se generen retrasos por parte  
de los proveedores para la entrega de los productos hacia la empresa, por lo que la  
partida de inventario refleja un 10,7%. Sin embargo, para el efectivo y equivalente al  
efectivo, presenta un mayor peso, correspondiente a 75,3%.  
Por otra parte, se puede apreciar en el análisis vertical del pasivo; las partidas  
dadas en otras cuentas y documentos no relacionados reflejaron un incremento de  
2
8,5%, esto es provocado por las deudas existentes que presenta la empresa; así  
mismo, la partida de participación de trabajadores reportó un incremento de 1,9%, ya  
que existe un aumento en el efectivo. Además, en el análisis vertical, en el patrimonio se  
puede evidenciar que ha existido una tendencia de disminución en los tres años en  
estudio, ya que las utilidades se han visto afectadas, provocando que exista un 9,6% en  
el 2019, frente al 11,3% obtenido en el año 2018. Por lo tanto, para el último año la  
partida del patrimonio refleja un porcentaje del 56,1%.  
3.1.1.1.2. Análisis horizontal del balance general  
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3.1.1.1.2.1. Análisis horizontal de los activos, pasivos y patrimonio 2018-2019  
Para el análisis horizontal del activo, entre los períodos 2018-2019, se puede  
apreciar que las partidas del efectivo/equivalente del efectivo y crédito tributario reflejaron  
un incremento del 193,61% y 486,18%, respectivamente. Sin embargo, la partida de  
inventario disminuye en un -56,03%; la partida de cuentas y documentos por cobrar  
reflejan inconvenientes en cobranza, ya que surge un incremento del 886, 37%.  
En el análisis horizontal del pasivo, en los períodos del 2018 al 2019, se refleja un  
incremento del 1639,74% en la partida de otras cuentas no relacionadas locales, esto  
debido a que la organización mejoró la infraestructura y adquirió muebles y enceres; de  
igual forma, se detecta un aumento en las partidas de obligaciones con el IESS y  
participación de trabajadores, reflejada con un 403,45% y 461,82%, respectivamente.  
A través del análisis horizontal del patrimonio se pudo evidenciar que en los  
períodos 2018-2019 existió un incremento del 20,66% y 84,76% en las partidas de  
patrimonio y utilidad, por lo que dichos resultados son favorables para la empresa, ya  
que se pueden ejecutar los respectivos objetivos y estrategias necesarias para el  
mejoramiento en la actividad económica.  
3.1.1.1.4. Análisis horizontal del estado de resultados períodos 2018-2019  
Se puede apreciar que en los períodos 2018-2019 la utilidad neta aumentó en un  
8
4,76%, mientras que los costos de ventas reflejaron un decremento del -11,28%, y los  
gastos reportaron un incrementan del 58,37%, cuyo valor se encuentra representado por  
el alza de las partidas dadas en: honorarios profesionales, la promoción y publicidad,  
depreciación de propiedad, planta y equipo, servicios públicos y gastos de gestión, cada  
uno representa un 58,37%, 14,06%, 1207,18%, 80,95%, 982,12%, 373,21%.  
3
2
.1.1.1.5. Análisis del estado de fuentes y usos dado en los períodos 2018-  
019  
A través del estado de fuentes y uso, se pudo detectar que en el activo las cuentas  
que reflejan un incremento (uso) en las variaciones son el efectivo y equivalente del  
efectivo, cuentas y documentos por cobrar, crédito tributario; cada una de las partidas  
refleja un valor de $273.341,86, $11.199,86 y $5.473,47, respectivamente; mientras que  
la cuenta que se posiciona en fuente es el inventario de productos terminados, con un  
valor de $74.781,43.  
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Por otro lado, las cuentas del pasivo que se posicionaron en fuentes, se  
encuentran: cuentas y documentos por pagar proveedores relacionados, otras cuentas y  
documentos por pagar, impuesto a la renta por pagar al ejercicio, otras obligaciones con  
el IESS, participación a trabajadores y anticipo a clientes; cada una de las partidas se  
encuentra reflejado por los siguientes valores: $147.576,32, $5.746,61, $392,51,  
$
8.556,67, $99,83.  
3.1.1.1.6. Análisis de las razones financieras del período 2019  
Según resultados de tabla 3, mediante la razón de liquidez se pudo detectar que  
en el 2019 la empresa por cada dólar que tenía en el pasivo corriente, contaba con $2,04  
centavos en el activo corriente, por lo que se ha generado liquidez; por otra parte, en la  
razón de solvencia obtuvo un valor de $0,44, el mismo que se encuentra oscilando en  
términos aceptables, ya que se cuenta con más activos que pasivos. Así mismo, por  
medio de los indicadores de rotación se pudo evidenciar que al 2019 el inventario rotó  
1
6,58 veces en 22 días; las cuentas por cobrar rotaron 87,03 veces en el lapso de 4 días;  
y las cuentas por pagar obtuvieron una rotación de 14,76 veces en un tiempo de 25 días.  
Por otro lado, mediante los indicadores de rentabilidad se pudo conocer que la empresa  
presenta $0,05 centavos de utilidad por cada dólar que se ha generado en ventas; así  
mismo presenta $0,10 centavos de ventas por cada dólar invertido en el activo;  
finalmente a través del rendimiento sobre patrimonio se generó $0,17 centavos en las  
ventas por cada dólar generado en el patrimonio.  
3.1.1.2. Cadena de valor y mapa de procesos  
A través del análisis de la cadena del valor realizado a la empresa Agroquímica  
“AgroUnión” se ha podido determinar que las actividades primarias permiten generar  
valor, mientras que las actividades secundarias son el apoyo esencial para una adecuada  
ejecución de las actividades primarias. Y ambas permiten fortalecer los procesos internos  
que posee la organización.  
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Figura 1. Cadena de Valor de la empresa Agroquímica "AgroUnión"  
Figura 1. Mapa de procesos de la empresa Agroquímica AgroUnión  
Mediante el mapa de procesos se puede evidenciar que la empresa Agroquímica  
“AgroUnión” no se encuentra gestionando adecuadamente la interna, debido a la  
ausencia de un sistema informático contable, asesoría técnica, capacitación al personal  
de ventas, entre otros factores que inciden para que la organización no genere valor  
hacia el cliente.  
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3.1.1.3 Resumen de las encuestas a clientes internos  
A través de las encuestas realizadas a los clientes internos, se logró detectar  
importantes acontecimientos como: el 66, 67% determinaron que la organización carece  
de estrategias de mercadeo; un 88,89% afirmaron tener conocimiento de la misión de la  
empresa; el 55,56% del personal no conoce la visión; un 66,67% del personal no conoce  
los valores institucionales; el 77,78% del personal conoce las políticas; un 77,78%  
expresa que realiza sus actividades diarias de acuerdo con objetivos establecidos; el  
4
4,44% se sienten satisfechos por laborar en la empresa; y el 100% de los trabajadores  
consideran esencial la implementación de un sistema de control/medición.  
3.1.1.4. Análisis matriz EFI  
Una vez detectadas las fortalezas y debilidades más destacables que rodean a la  
empresa Agroquímica “AgroUnión”, estas fueron consideradas dentro de la Matriz EFI,  
dando como resultado un total ponderado de 2,58. Dicho valor representa que la  
empresa internamente cuenta con mayores fortalezas y menores debilidades; entre las  
fortalezas más destacables se encuentran: control en la parte contable, un 55% de los  
colaboradores han sido reconocidos por sus logros, mayor capacidad de pago, conexión  
y acuerdos con proveedores, adecuada atención y control de salida en las mercaderías.  
3.2. Análisis externo  
3.2.1. Análisis PESTEL  
Para el desarrollo de este análisis, se establecen las oportunidades y amenazas  
que existen en los factores políticos-legales, económicos, sociales, tecnológicos y  
ecológicos, que se encuentran relacionados al giro de negocio de la empresa. Así mismo,  
se logró identificar que dentro de la empresa AgroUnión existe más oportunidades que  
amenazas, es decir, que esta empresa se encuentra posicionada dentro del mercado, ya  
que la mayoría de población del Cantón está vinculada al sector agrícola, siendo esta  
una oportunidad para la comercialización de sus productos.  
3.2.2. Fuerzas competitivas de Porter  
En lo que respecta a las fuerzas competitivas de Porter, existen cinco; dentro de  
estas se encuentra la rivalidad de los competidores; varios de los factores de estudio  
fueron: precio, calidad, asesoría agrícola, atención al personal, entre otros. En el ingreso  
3
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de productos sustitutos se identificó la roza manual, chapia con moto guadaña,  
bioplaguicidas, biofertilizantes.  
Para la entrada potencial de nuevos competidores existen las barreras de entrada,  
entre ellas: la inversión inicial, proveedores, ubicación geográfica, infraestructura,  
permisos de funcionamiento. El poder de negociación con los clientes, los factores claves  
de éxitos son los horarios de atención, precios, ubicación, promoción y publicidad. Por  
último, está el poder de negociación con los proveedores: Ecuaquimica, Formar, Agrimen  
S.A, Organigreen, Bioagro y Syngenta.  
Un análisis general de las fuerzas competitivas y factores que se identificaron  
dentro del estudio, se puede agregar que, en la empresa existen varias oportunidades  
que favorecen a la misma, las cuales en el transcurso del tiempo logran aumentar la  
cantidad de ingresos económicos.  
3.2.3. Matriz de evaluación de factores externos EFE  
A Los factores analizados de esta matriz se les asigna una calificación que va  
desde 4, siendo muy importante, hasta 1 que es nada importante; por lo tanto, la  
calificación que se obtuvo en AgroUnión es de 2,39; es por esto que dicha empresa no  
logra aprovechar las oportunidades que existen, y no impiden las amenazas externas,  
es decir, que la agroquímica no ha podido aplicar una planeación estratégica adecuada.  
3.2.4. Matriz FODA  
Se procede a revisar las matrices en las cuales se han definido varias de las  
fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas, mismas que logran determinar el  
diagnóstico de la empresa, por lo que ayudan a tomar decisiones oportunas y apropiadas  
para poder proceder a la mejora de la empresa en estudio.  
3.2.5. Matriz IE  
De acuerdo con la figura 4, en las calificaciones ponderadas totales obtenidas en  
las matrices EFI Y EFE se ha representado los valores en el plano, dando como resultado  
el punto ubicado en el quinto cuadrante, lo que significa que la empresa debe planificar  
y seleccionar estrategias adecuadas a la mejora significativa de las acciones que ya ha  
venido realizando de manera empírica, pero dentro de una planificación estratégica.  
3
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DEBILIDADES  
FORTALEZAS  
Falta de planeación estratégica.  
Adecuado proceso de acopio en las bodegas de  
productos de acuerdo a su riesgo químico.  
No existe establecimiento  
cumplimiento de objetivos a corto y largo plazo.  
y
control de  
Constante comunicación y acuerdo con los  
proveedores.  
Es limitada la entrega gratuita de asesoría debido a  
que no se cuenta con profesionales de manera  
permanente.  
Atención cordial y control de salida de mercadería.  
FODA  
OPORTUNIDADES  
AMENAZAS  
Los acuerdos comerciales con otros países son de  
beneficio para la exportación de cultivos como el  
banano y cacao, impulsando la producción.  
Drástica crisis en sectores agrícolas debido a la  
disminución de las exportaciones durante la  
pandemia del Covid19.  
La compra de los insumos agroquímicos se basa en  
dos criterios: por su eficacia y sugerencia técnica.  
Mayor preferencia de los consumidores por los  
trabajos manuales y elaboración de fertilizantes  
orgánicos.  
En el mercado existen opciones de insumos  
agroecológicos que protegen el entorno natural y la  
salud tanto de los agricultores como de los  
consumidores de la cosecha.  
Bajo poder de negociación con proveedores de  
implementos de trabajo agrícola.  
Figura 3. Matriz FODA para la empresa agroquímica AgroUnión.  
Figura 4. Matriz IE de la empresa agroquímica AgroUnión.  
3
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3.2.6 Matriz PEYEA  
Figura 5. Matriz PEYEA de las empresa agroquímica AgroUnión.  
En la matriz PEYEA, como se visualiza en la figura 5, se analizaron las posiciones  
estratégicas internas y externas; mediante las calificaciones asignadas se obtuvieron las  
coordenadas a representar en el plano, que son (-1,20; 2,10) y que se ubican en el  
cuadrante denominado conservador; esto significa que las empresas deben evitar tomar  
riesgos innecesarios, permanecer cerca de sus capacidades básicas. Se recomiendan  
estrategias como incrementar la participación de mercado y la diversificación  
concéntrica.  
Presentar y cumplir un plan de capacitaciones para el año 2022 será la  
preparación previa a seleccionar e implementar un sistema informático contable de  
control interno para el año 2023, e implementar un plan de comunicación de medios para  
el año 2022. Las estrategias dirigidas a colaboradores harán realidad en la perspectiva  
del cliente: sumar 5 nuevos productos agroecológicos para el año 2024, extender 2  
proveedores de implementos y herramientas agrícolas para el año 2024 y, además,  
instaurar el departamento de asesoría técnica de manera permanente para el año 2022;  
esto dará valor agregado a las actividades de la empresa. Con el cumplimiento de dichas  
estrategias se espera que en la perspectiva financiera se logren reducir los costos de  
ventas el 5% para el año 2023 e incrementar las ventas en 7% para el año 2023.  
3
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3.2.8. Balanced Scorecard  
Nivel A: Técnica de medición y control: El análisis del nivel A de la herramienta  
BSC se presenta en tabla 4.  
Nivel B: Sistema de gestión basado en la estrategia: El análisis del nivel B de la  
herramienta BSC se presenta en tabla 5.  
Conclusiones  
Con respecto a la investigación realizada en la empresa Agroquímica AgroUnión  
en Ecuador, en lo que respecta, a la situación financiera de la organización (período  
2
017-2018), se pudo determinar que la cuenta, otras cuentas y documentos por pagar  
es de 828,9%, asegurando un endeudamiento excesivo, ya que no se llevaron de manera  
correcta las actividades económicas. Así mismo, en el periodo 2018-2019, la  
organización sigue generando endeudamiento, y aumentó a 1639,74%, en razón de las  
mejoras en la infraestructura de la empresa. Se aprecia que existe un nivel de liquidez  
aceptable de 2,04 con los cuales pueden cubrir las obligaciones financieras a corto plazo.  
La empresa hasta el momento no ha sido administrada con fundamentos técnicos,  
lo cual genera falencias comerciales; es por esto que se planteó realizar la propuesta de  
planificación estratégica, así podrá mantenerse dentro del mercado al cual se dirige. Por  
otra parte, en la propuesta de implementación de la estrategia se plasmaron 8 objetivos  
a largo plazo, de los cuales derivaron 19 objetivos a corto plazo; estos están  
complementados con las políticas, reglas, estrategias y recursos, que se desarrollarán  
en un periodo de 12 meses.  
Se considera pertinente realizar la aplicación del plan estratégico, con la intención  
de plasmar una estructura organizacional, la cual tenga el direccionamiento  
correspondiente, desde el nivel administrativo hasta el nivel operativo, a fin de apoyar el  
aumento de la rentabilidad y posicionamiento de la empresa; y para un buen manejo  
financiero, se plantea que la empresa antes de realizar alguna inversión para su  
infraestructura, determine la ejecución de varias herramientas o técnicas que puedan  
servir en el corto, mediano y largo plazo, para el período de recuperación del gasto, es  
decir, que la aplicación de dichas herramientas ofrezca como resultado, una toma de  
decisiones que pueda contribuir de manera eficaz en el éxito de la organización.  
3
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3
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Anexo 1. Análisis horizontal y vertical del Balance General, 2017-2019  
PINTO TUAREZ FANNY ALEXANDRA  
HORIZONTAL  
VERTICAL  
2017 2018 2019  
2017 - 18 2018 –19  
2017  
2018 2019  
ACTIVO  
$236.120,32 $335.053,89 $550.287,65  
$180.451,97 $277.029,06 $492.262,82  
41,90%  
76,42%  
64,24%  
77,69%  
ACTIVO  
76,4% 82,7% 89,5%  
CORRIENTE  
Efectivo y  
equivalente al  
efectivo  
$10.858,11  
$563,00  
$141.179,68 $414.521,54  
-92,31%  
-55,44%  
193,61%  
886,37%  
4,6%  
0,2%  
42,1% 75,3%  
Cuentas y  
documentos  
por cobrar  
clientes  
$1.263,56  
$1.125,82  
$12.463,42  
$6.599,29  
0,4%  
2,3%  
relacionados  
Crédito  
$441,08  
-60,82%  
486,18%  
0,19% 0,34% 1,20%  
tributario a  
factor del  
sujeto pasivo  
(renta)  
Inventario de  
productos  
terminados  
$168.589,78 $133.460,00 $58.678,57  
26,32%  
4,23%  
-56,03%  
0,00%  
71,4% 39,8% 10,7%  
23,6% 16,6% 10,5%  
ACTIVOS NO  
CORRIENTE  
$55.668,35  
$58.024,83  
$58.024,83  
PASIVOS  
PASIVOS  
CORRIENTES  
$8.823,47  
$1.289,69  
$79.146,41  
$65.942,35  
$241.518,34  
$65.942,35  
797,00%  
205,15%  
3,7%  
0,5%  
23,6% 43,9%  
19,7% 12,0%  
CP & DP  
5013,04% 0,00%  
proveedores  
3
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relaciones  
locales  
Obligaciones  
con el IESS  
$465,35  
$4.901,07  
$101,00  
$84,99  
$477,50  
-81,74%  
-56,73%  
-0,40%  
461,82%  
403,45%  
99,23%  
0,20% 0,03% 0,09%  
Participación  
trabajadores  
$2.120,87  
$100,60  
$10.677,54  
$200,43  
2,1%  
0,6%  
1,9%  
Anticipo de  
clientes  
0,04% 0,03% 0,04%  
PATRIMONIO  
Capital  
$227.296,86 $255.907,48 $308.769,31  
$200.621,66 $227.296,86 $255.907,48  
12,59%  
13,30%  
7,26%  
20,66%  
12,59%  
84,76%  
64,24%  
96,3% 67,8% 56,1%  
85,0% 67,8% 46,5%  
Utilidades  
$26.675,20  
$28.610,62  
$52.861,83  
11,3% 8,5%  
100% 100%  
9,6%  
Total,  
$236.120,32 $335.053,89 $550.287,65  
41,90%  
100%  
Patrimonio +  
Pasivo  
Fuente: Investigación de campo. Agroquímica “AgroUnión”, La Unión 2017-2018-2019.  
Anexo 2. Análisis horizontal y vertical del Estado de Resultado  
PINTO TUAREZ FANNY ALEXANDRA  
HORIZONTAL  
VERTICAL  
ESTADO DE RESULTADOS DEL 1 DE ENERO AL 31 DE  
DICIEMBRE DEL 2017 AL 2019  
2
017  
2018  
2019  
2017 - 2018  
2018 -2019  
80,15%  
2017  
2018  
2019  
INGRESOS  
Ventas  
$94.926,0  
1
$61.974,52  
$111.649,64  
-34,71%  
-11,88%  
-10,21%  
-58,95%  
11,47%  
$1.387.49  
5
$1.222.609  
$1.160.635  
$25.552,20  
$36.422,32  
$1.084.669  
$973.019,50  
$40.466,07  
$71.183,57  
-11,28%  
-16,16%  
58,37%  
95,44%  
100%  
100%  
100,0  
%
COSTO DE  
VENTA  
$1.292.56  
9
93,16  
%
94,93  
%
89,71  
%
GASTOS  
$62.252,1  
9
4,49%  
2,35%  
2,09%  
2,98%  
3,73%  
6,56%  
Utilidad antes  
de impuestos y  
participación  
$32.673,8  
2
de trabajadores  
15%  
$4.901,07  
$5.463,35  
$10.677,54  
11,47%  
95,44%  
0,35%  
0,45%  
0,98%  
Participación  
de trabajadores  
Utilidad  
gravable  
$27.772,7  
5
$30.958,97  
$2.348,35  
$28.610,62  
$60.506,03  
$7.644,21  
$52.861,83  
11,47%  
113,96%  
7,26%  
95,44%  
225,5%  
84,76%  
2,00%  
0,08%  
1,92%  
2,53%  
0,19%  
2,34%  
5,58%  
0,70%  
4,87%  
Impuesto a la  
renta  
$1.097,55  
Utilidad neta  
$26.675,2  
0
Fuente: Investigación de campo. Agroquímica “AgroUnión”, La Unión 2017-2018-2019  
31  
3
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Anexo 3. Análisis estructural de Razones Financieras  
RAZONES  
CÁLCULO  
TIPO  
2017  
2018  
2019  
Razón de Liquidez  
Activo  
$
20,45  
3,50  
2,04  
circulante/Pasivo  
circulante  
Prueba ácida  
(Activo corriente -  
Inventarios) / Pasivo  
corriente  
$
1,34  
1,81  
1,80  
Razón de deuda total  
Rotación de inventario  
Pasivo / Activo  
$
0,04  
7,67  
0,24  
8,7  
0,44  
Costo de venta /  
Inventario  
Veces  
16,58  
Días de rotación de  
inventario  
# días que labora la  
empresa / rotación  
inventario  
Días  
47,61  
41,97  
22,01  
Rotación de cuentas por  
cobrar  
Ventas / Cuentas por  
cobrar  
Veces  
Días  
2.464  
0,15  
967,59  
0,38  
87,03  
4,19  
Días de rotación de  
cuentas por cobrar  
# días que labora la  
empresa / rotación  
cuentas por cobrar  
Rotación de cuentas por  
pagar  
Costo de venta /  
Cuentas por pagar  
Veces  
Días  
1.002  
0,36  
17,6  
14,76  
24,74  
Días rotación cuentas por  
pagar  
# días que labora la  
empresa / rotación  
cuentas por pagar  
20,74  
Margen de Utilidad  
Utilidad neta / Ventas  
$
$
0,02  
0,11  
0,02  
0,09  
0,05  
0,10  
Rendimiento sobre los  
Activos  
Utilidad neta / Activos  
totales  
Rendimiento sobre el  
Patrimonio  
Utilidad neta /  
Patrimonio  
$
0,12  
0,11  
0,17  
Fuente: Investigación de campo. Agroquímica “AgroUnión”, La Unión 2017-2018-2019  
3
32  
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Tabla.4 Balanced Scorecard primer nivel  
ÁREA O UNIDAD  
METAS  
Responsable de la  
meta  
Objetivos  
estratégicos  
Definición  
operacional  
Fuente de  
captura  
Nivel  
Base  
Dic 2021  
Dic 2022  
=2,5%  
Dic 2023  
=4,5%  
Dic 2024  
=5,5%  
Dic 2025  
Estrategia de valor  
KPI´s  
Gerente Sr. Carlos  
Quezada  
Estado de  
resultados/  
Análisis  
Incrementar  
ventas en 7% para el  
año 2025.  
las  
=
7
%
0%  
% de ventas  
<=0%  
=1%  
=1%  
>=2%  
<=2%  
>=4%  
<=3%  
>=5%  
<=5%  
>=7%  
<=6%  
Administradora  
Sra. Alito Pinto  
vertical  
=
8
4
,
7
1
%
Estado de  
resultados/  
Análisis  
Reducir los costos  
de ventas el 5% para  
el año 2025.  
Gerente Sr. Carlos  
Quezada  
%
costo de  
ventas  
89,71%  
<=88,31  
%
=88,71  
%
=88,71  
%
<=87,31  
%
=87,71  
%
>=87,71  
%
<=87,31  
%
=87,71  
%
>=87,71  
%
<=86,31  
%
=86,11  
%
>=85,71  
%
<=85,71  
%
>=85,71%  
vertical  
Sumar  
productos  
agroecológicos para  
el año 2024.  
5
nuevos  
Incremento  
cartera de  
productos  
Gerente Sr. Carlos  
Quezada  
Cartera de  
productos  
=
6
0
1
1
0
x
<=1  
x
x
=1  
x
x
=1  
x
x
<=1  
<=1  
x
x
=1  
=1  
x
x
=1  
=1  
x
<=3  
<=1  
x
=4  
=1  
>=4  
=1  
<=4  
=5  
>=5  
<=5  
>=6  
>=2  
x
Extender  
2
de  
y
proveedores  
implementos  
herramientas  
Listado de  
proveedore  
s
Gerente Sr. Carlos  
Quezada  
Cantidad de  
proveedores  
=
2
<=2  
=2  
>=2  
<=2  
agrícolas para el año  
024.  
2
Instaurar  
departamento  
asesoría técnica de  
manera permanente  
para el año 2022.  
el  
de  
Organigra  
ma  
estructural  
Gerente Sr. Carlos  
Quezada  
N° de personas  
contratadas  
x
x
x
x
x
x
x
x
Seleccionar  
implementar  
sistema informático  
contable de control  
interno para el año  
e
un  
Informe de  
instalación  
de sistema  
Gerente Sr. Carlos  
Quezada  
Sistema  
informático  
x
x
x
<=1  
=1  
=1  
x
x
x
x
x
2
023.  
Gerente Sr. Carlos  
Quezada  
Implementar  
plan  
comunicación  
un  
de  
de  
Informe  
plan de  
comunicaci  
ón  
Gestión de  
comunicación  
Plan de  
comunicación  
0
x
x
x
x
x
x
<=1  
=1  
=1  
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
medios para el año  
022.  
2
0
Gerente Sr. Carlos  
Quezada  
Presentar y cumplir  
un programa de  
capacitaciones para  
el año 2022.  
Asistencia  
a
capacitacio  
nes  
Programa de  
capacitación  
Capital Humano  
>=3  
=3  
<=2  
>=3  
=3  
<=2  
x
x
x
3
33  
Revista Latinoamericana de Difusión Científica  
Volumen 4 – Número 6 - ISSN 2711-0494  
M. J. Zamora Castillo et al. //Plan estratégico y su efecto en los resultados económicos…313-335  
Tabla.5 Balanced Scorecard segundo nivel  
EMPRESA AGROQUÍMICA AGROUNIÓN  
BSC PRIMER NIVEL  
ENE  
1
FEB  
1
MAR  
ABR  
1
MAY  
1
JUN  
1
JUL  
1
AGO  
1
SEP  
1
OCT  
1
NOV  
1
DIC  
1
RECURSOS  
MESES PRESUPUESTO  
Cuatrimestre  
OBJETIVO  
ESTRATÉGICO  
OBJETIVO DE  
SEGUNDO NIVEL  
DEFINICIÓN  
OPERACIONAL  
FUENTE DE  
CAPTURA  
Cuatrimestre Cuatrimestre  
KPI´s  
2
2
1
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
ENTREGABLES  
Efectuar 3  
acciones de  
merchandising  
encaminadas a  
mejorar la  
experiencia de  
compra, en 12  
meses.  
Merchandising=#  
de acciones de  
merchandising  
Informe de  
comportamiento  
del cliente  
Estrategias de  
merchandising  
Cronograma de  
actividades  
12  
0
1
1
0
1
1
0
1
1
Incrementar las  
ventas en 7%  
para el año  
Planificar días de  
promoción y  
descuento para  
los productos de  
temporada de  
acuerdo a la  
$3.890,00  
2025.  
Promoción=# de  
promociones  
Políticas de  
promociones  
Informe jefe  
comercial  
Informe de  
ventas  
5
x
x
x
0
1
1
>1  
x
x
mayor demanda  
consumidores.  
Proponer  
PERSPECTIVA  
FINANCIERA  
precios de  
oferta por  
Oferta=# de  
ofertas  
Cronograma de  
ofertas  
Informe jefe  
comercial  
Listado de  
precios  
tiempo limitado  
en implementos  
agrícola durante  
febrero y abril.  
Control y  
seguimiento de  
precios de  
proveedores  
cada 2 meses.  
Establecer una  
política de  
ahorro,  
2
x
x
x
1
1
x
1
>1  
x
x
x
x
1
1
x
1
>1  
x
x
x
x
x
1
1
x
Informe de  
variación de  
precios  
%
Variación de  
Listado de  
precios  
Listado de  
precios  
6
>1  
>1  
precios  
Reducir los  
costos de  
ventas el 5%  
$2.650,00  
para el año  
Listado de  
gastos a  
disminuir  
Reporte de  
disminución de  
gastos  
2025.  
# de políticas de  
ahorro  
Informe  
financiero  
disminuir gastos  
administrativos  
un 6% en 12  
meses  
12  
Formar un  
equipo de  
trabajo que  
seleccione 2  
proveedores de  
insumos  
Listado de  
proveedores  
Reporte de  
administración  
Listado de  
proveedores  
Sumar 5 nuevos  
productos  
agroecológicos  
para el año  
12  
x
x
x
x
x
x
x
1
>1  
$1.980,00  
$2.370,00  
ecológicos.  
2024.  
Establecer 2  
alianzas  
estratégicas en  
Cláusulas de  
contrato  
Alianzas  
estratégicas  
Informe de  
administración  
Contrato  
proveedores  
12  
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
1
x
>1  
x
12 meses.  
Obtener un  
crédito para  
financiar el 30%  
de los productos  
en 12 meses.  
Extender 2  
Documentos  
tabla de  
amortización  
proveedores de  
implementos y  
herramientas  
Tabla de  
amortización  
Convenio de  
financiamiento  
Informe de  
administración  
12  
1
>1  
3
34  
Revista Latinoamericana de Difusión Científica  
Volumen 4 – Número 6 - ISSN 2711-0494  
M. J. Zamora Castillo et al. //Plan estratégico y su efecto en los resultados económicos…313-335  
agrícolas para el Aplicar una  
año 2024.  
investigación del  
comportamiento # Total de etapas  
Informe de  
resultados Jefe  
Comercialización  
Investigación de  
mercado  
Resultados  
investigación  
de compra de  
los clientes de la  
empresa en 5  
meses.  
de Investigación  
de mercado  
5
x
1
>1  
x
1
>1  
x
x
x
Selección y  
contratación de  
un ingeniero  
agropecuario de  
manera  
Instaurar el  
departamento  
de asesoría  
técnica de  
manera  
permanente  
para el año  
# de personas  
contradas  
Informe  
administración  
Contrato  
Contrato  
6
6
x
x
1
1
1
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
permanente en  
6
meses.  
$6.300,00  
Establecer  
políticas para la  
entrega de  
asesoría a los  
clientes en 6  
meses.  
# de políticas de  
asesoría  
Políticas de  
asesoría  
Informe  
administración  
Documento  
políticas  
2022.  
>1  
Integrar  
reuniones de  
trabajo de los  
directivos y jefes % del sistema  
dep. para  
selección del  
sistema  
Contrato de uso  
de sistema  
informático  
Seleccionar e  
implementar un  
sistema  
informático  
contable de  
control interno  
para el año  
Informe  
administración  
Informe reunión  
de trabajo  
informático  
instalado  
12  
12  
x
x
x
x
x
x
x
x
1
x
1
x
x
x
x
x
informático en  
$7.500,00  
12 meses.  
Planificar un  
programa de  
capacitación  
para uso del  
sistema 12  
meses.  
2023.  
# de  
colaboradores  
capacitados  
Asistencia a  
capacitaciones  
Informe  
capacitador  
Cronograma de  
capacitaciones  
1
>1  
Pautar cuñas  
publicitarias  
R.local 6 meses.  
#
de spots  
Informe jefe  
comercial  
Contrato radial  
Contrato radial  
6
8
x
x
1
1
>1  
>1  
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
publicitarios  
Plan de  
comunicación  
de redes  
sociales en 8  
meses.  
$2.800,00  
% de  
cumplimiento  
del plan  
Plan de  
comunicación  
Informe jefe  
comercial  
Plan de  
comunicación  
Implementar  
plan de  
comunicación  
de medios para  
el año 2022.  
Recopilar una  
base de datos de  
clientes para  
crear un grupo  
de mensajería  
instantánea  
Base de datos  
del cliente  
Información  
clientes  
Informe jefe  
comercial  
Resumen base  
de datos  
2022  
4
x
x
x
x
x
x
x
1
>1  
(
WhatsApp) en 4  
meses.  
Desarrollar 3  
programas de  
capacitación a  
colaboradores  
cada 12 meses.  
Establecer  
convenio con  
empresa de  
capacitaciones  
para efectuar  
capacitaciones  
en 12 meses.  
#
de programas  
Cronograma de  
capacitaciones  
Informe  
administración  
Cronograma de  
capacitaciones  
2022  
2022  
12  
12  
x
x
x
x
x
x
x
x
1
1
1
1
x
x
x
x
x
x
cumplidos  
Cumplir un  
programa de  
capacitaciones  
para el año  
$3.400,00  
2022.  
Documento de  
convenio  
Informe  
administración  
Convenio de  
capacitaciones  
# de convenios  
3
35